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CEO´s, RRHH y consejos de administración

A menudo los temas de RRHH son examinados en la mesa del consejo de administración con una perspectiva muy economicista, lo que es comprensible si se tiene en cuenta la enorme repercusión que los resultados a corto plazo tienen sobre todos los interesados en el devenir de la empresa (accionistas, empleados, proveedores y entorno en general, los llamados stakeholders) y el importante porcentaje que suelen suponer los costes del factor humano sobre el total. Los costes de plantilla, desglosados en todas las partidas posibles, sus proyecciones a futuro, los costes de prejubilar o recortar, los de la formación y los beneficios sociales, etc., suelen formar parte de cualquier balance score card de la función de RRHH.

Sin embargo, cuando una empresa actúa en un sector muy dinámico (tecnología, servicios digitales, comercio internacional, etc.), en el que un reenfoque de la actividad (de los mercados, las geografías, la cartera de productos, etc.), un rediseño de la estructura y los procesos internos o, incluso, el desarrollo de una competencia esencial (core competency) nueva para la empresa , pueden suponer una transformación muy importante, los temas relacionados con los RRHH deben ser abordados de una manera muy diferente, con una perspectiva del valor estratégico de su capital humano actual y futuro. En estas circunstancias examinar el factor humano solo por los costes implicados es claramente insuficiente. Se hace necesario diseñar vías de carrera que sean simultáneamente ágiles, estimulantes y flexibles (las tecnologías, los conocimientos y las circunstancias de mercado mutan constantemente), evaluar el coste de adquirir las competencias críticas y compararlo con el de desarrollarlas, estimar con precisión los tiempos de maduración de esas competencias, elegir nuevos líderes idóneos, diseñar el proceso de cambio, reajustar los procesos y asegurar una comunicación realmente eficaz para minimizar la incertidumbre y optimizar la visión compartida de futuro. Todo eso requiere una visión amplia y conocimientos profundos y especializados que van más allá del análisis de costes tradicional y van más allá de tener empatía: hace falta una ingeniería del capital humano cuyos especialistas rara vez están sentados en los consejos de administración.

A pesar de que muchos departamentos de RRHH, o de gestión del talento, se han profesionalizado mucho, el/la CEO y los consejos de administración pueden beneficiarse mucho de una perspectiva externa y experta de alto nivel que tenga en cuenta la totalidad de los factores a la hora de diseñar soluciones y tomar decisiones.

A lo largo de mi carrera he tenido la ocasión de presenciar como planes ambiciosos de negocio eran presentados ante un consejo con una llamativa falta de detalle en lo referente al factor humano que conllevaban (y también en los detalles del proceso de transformación requerido). Y muy pocas veces he visto consejos que conozcan (o que se interesen en) los riegos de obsolescencia de las competencias críticas de sus empleados clave o la capacidad adaptativa de su empresa a nuevos procesos de trabajo o el grado de talento latente potencialmente movilizable, etc. Sencillamente son cuestiones que casi nunca llegan a plantearse.

En todos los consejos de administración hay siempre varios expertos en finanzas y contabilidad, expertos en el sector y facilitadores de negocios de diversos tipos, pero raramente se encuentran expertos en ingeniería del capital humano (no solo en relaciones laborales). Creo que quienes incorporan a estos últimos expertos muestran un interés real en las personas, interés que la gran mayoría solo muestra en escasa medida o solo declara verbalmente. Incorporar el enfoque estratégico en la gestión y transformación del capital humano en un consejo de administración es una fuente potencial genuina de ventajas competitivas y un complemento imprescindible a los consejeros actuales en las empresas del siglo XXI.

Juan San Andrés

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