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Evidencias versus intuición: ¿cómo se toman las mejores decisiones? Artículo de Ramón Oliver en El Economista con contribuciones mías.

En 1975 una persona del departamento de I+D de Kodak, por aquel entonces líder indiscutible del mercado de las películas fotográficas analógicas (llegó a copar el 90% de su mercado), se presentó ante su consejo de dirección con un prototipo que anunció como el futuro de la fotografía. Cuando aquellos directivos vieron aquel artilugio y tras escuchar las explicaciones del técnico, tomaron una decisión: guardarlo en un cajón y echar la llave. Aquello no tenía ningún futuro, concluyeron. El aparato en cuestión era una cámara digital, la primera de la historia. Paradójicamente, el mismo invento que años después, desarrollado por la competencia, acabaría enviando al gigante de la fotografía a la bancarrota.

¿Cómo pudieron cometer los experimentados directivos de Kodak semejante error de cálculo? Hay quien dice que a pesar de los estudios que les presentaron acerca de las posibilidades del nuevo de sistema, ellos optaron por fiarse de su propio instinto, que les indicaba que nadie en su sano juicio elegiría jamás guardar sus recuerdos más preciados en un archivo informático antes que en el elegante, consistente y evocador papel fotográfico impreso de toda la vida. En otras palabras, a la hora de tomar decisiones antepusieron su criterio profesional y lo que les dictaban sus tripas a la elocuencia de los datos.

Desafortunadamente para ellos, el instinto de los directivos de Kodak falló estrepitosamente en aquel momento crucial. Sin embargo, los expertos se apresuran a reivindicar el valor de lo «irracional» como herramienta para la toma de decisiones. «Hoy, gracias a la neurociencia, sabemos que los procesos que nos hacen ir por la vida son fundamentalmente inconscientes», destaca José María Gasalla, profesor de Deusto Business School. En la misma línea, Juan San Andrés, consultor de Dirección en RRHH y Organización, explica que los humanos no funcionan únicamente por la lógica y los números. «Seguimos corazonadas, intuiciones. Y lo hacemos a menudo. Uno de los mayores desafíos de la inteligencia humana es ir más allá de la información recibida sobre un problema para encontrar soluciones. Y hacer esto bien es lo que diferencia a los grandes directivos del resto», asegura.

«Uno de los mayores desafíos de la inteligencia humana es ir más allá de la información recibida sobre un problema para encontrar soluciones»

Sin olvidar, tercia David Criado, fundador de Vorpalina, que los datos casi nunca ofrecen una realidad única e incuestionable, sino que cada persona «fabrica» sus propias evidencias en base a ellos. «Somos seres perceptivos y como tales no somos poseedores de la verdad, sino que la interpretamos. Lo fundamental es aprender a leer entre líneas, estar atento no solo a lo que se dice, sino a lo que nadie dice; no solo a lo que todo el mundo ve, sino a lo que nadie ve», sostiene. De hecho, algunos de los iconos empresariales de nuestro tiempo, desde Steve Jobs hasta Amancio Ortega, lo son precisamente por haber tomado decisiones basándose más en intuiciones que en datos. «Si todo pudiese inferirse en base a números, cualquier programa u hoja de cálculo bien diseñada podría decidir por nosotros», argumenta Juan San Andrés.

Señales desde el subconsciente

Los fans de la intuición recomiendan no perder nunca de vista esa faceta por más que los datos racionales empujen en una determinada dirección. Marc Vigilante, director asociado de Humannova, señala que en el fondo el instinto «no es otra cosa que mensajes subliminales que nos manda el cerebro para alertarnos de que algo no está funcionando cómo es debido». Eso sí, recomienda el profesor Gasalla, antes de seguir los dictados de un impulso intuitivo conviene pasarlo por el tamiz del estado de ánimo. «Si estamos con miedos y preocupaciones, es mejor dejar dormir la decisión y ver qué es lo que te dice tu inconsciente ocho horas más tarde. Porque esa carga emocional puede distorsionar no solamente la razón sino también la intuición, y conducirnos hasta un escenario indeseado».

¿Quiere decir esto que podemos permitirnos el lujo de ignorar las evidencias? Por supuesto que no. De hecho, subraya San Andrés, una corazonada exitosa puede ser el primer paso hacia un próximo desastre. «Podemos incurrir en la ilusión de que somos infalibles, lo que nos lleva a confiar ciegamente en nuestras impresiones y a desatender información relevante», advierte. Además, agrega, Gasalla, el criterio propio nunca debería desligarse del entorno, ya que «uno de los grandes peligros está en intentar aplicar las mismas soluciones de ayer al hoy, o las de otra organización a unas circunstancias muy diferentes y que cambian a toda velocidad».

Cuestión de cultura

La primacía de intuiciones o evidencias depende en buena medida del tipo de empresa o sector. «Si tu jefe o el momento que vive tu organización son abiertos, integradores y flexibles seguramente van a valorar más tu criterio que tus datos. En cambio, en empresas con una cultura basada en gestión por desconfianza, a priori nadie tiene criterio hasta que no lo demuestra», comenta Criado. Pero incluso dentro de una misma compañía la balanza se inclinará en un sentido u otro dependiendo del departamento. Juan San Andrés: «En Finanzas o Contabilidad se suele imponer la racionalidad, mientras que Marketing, Organización o Recursos Humanos tienden a dejarse llevar por su ‘conocimiento de las personas y la vida’, a veces más de la cuenta y descuidando fundamentar sus propuestas a la Dirección con datos de primera calidad».

«Lo importante es que esa información sea actual y específica a cada situación»

¿Cuántos y cómo deberían ser esos datos? José María Gasalla estima que la cantidad de información necesaria para alcanzar buenas decisiones dependerá de la complejidad del proyecto. «»Algunas veces necesitaremos recurrir al big data, mientras que en otros casos lo circunscribiremos a una información más reducida y contrastada. Lo importante es que esa información sea actual y específica a cada situación».

Marc Vigilante aboga por tratar de alcanzar un equilibrio. «Los datos y los hechos son fundamentales a la hora de tomar decisiones, pero también creo que si tu instinto te dice que algo no acaba de encajar en una determinada situación, como mínimo, deberías replanteártelo o estar atento a esas advertencias». Juan San Andrés coincide y recuerda que «los buenos directivos combinan con destreza sus intuiciones con los datos -la heurística con los algoritmos- sin renunciar a ninguno».

Las prisas, malas consejeras

El tiempo y las decisiones suelen ser enemigos irreconciliables. «Está demostrado que la calidad de las decisiones empeora drásticamente cuando sufrimos presiones de tiempo», expone San Andrés. Con el problema añadido de que «los datos solo captan la parte de la realidad que ya ha cristalizado en una tendencia. Pero, ¿cómo acertar al enjuiciar lo que aún no presenta un rostro reconocible?», reflexiona este experto.

Los actuales tiempos acelerados no esperan a nadie. Hoy los periodos de maduración de un proyecto son cada vez más cortos, y si se espera a reunir todos los datos antes de lanzarse a la piscina, se corre el riesgo de ya no haya agua. «Es igual de horrible decidir sin datos que tomar una decisión bien fundada pero demasiado tarde», resume David Criado. Además, la recopilación de datos se puede convertir en una trampa mortal, por la sobreabundancia de los mismos y por la falta de criterio para establecer cuáles son los relevantes. Porque, como apunta Marc Vigilante, «la información se acumula muy deprisa y es prácticamente imposible llegar a ese punto en el que dices: ‘por fin lo tengo todo’. Hay un momento en que tienes que aceptar la incertidumbre, ser valiente y fiarte de tu instinto».

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