Saltear al contenido principal
info@juansanandres.com 639 75 64 24 Paseo de la Castellana, 74, 2º 28046 Madrid

¿Y si los objetivos que fijamos en nuestra empresa estuviesen limitando nuestros resultados?

 

 

Si duplicásemos el objetivo de una persona o una empresa, ¿se doblarían los resultados? Hay alguna evidencia de que, hasta cierto punto, podría ser así y aquí la revisaremos. ¿Hasta qué punto las limitaciones del logro son reales? ¿Y si hubiese un importante componente de limitación auto impuesta?

Con frecuencia el tener una razón poderosa para multiplicar los resultados -como ver amenazada la propia supervivencia como empresa, como país o como individuos- suele ser una causa suficiente para ello.  Mucho más difícil es lograr grandes mejoras de resultados solo porque hay buenos argumentos racionales para hacerlo. Este suele ser el caso en el mundo de la empresa y solemos decir que es necesaria una “burning platform” (plataforma ardiente) para que los cambios y mejoras se produzcan. Las inercias empresariales son muy poderosas y los planes de mejora o de cambio, a veces, parecen considerar el cambio como una tarea titánica, cosa que, efectivamente, pueden llegar a ser, dependiendo de cual sea la percepción del cambio de los líderes y de cómo se comuniquen a la organización las razones para cambiar y las consecuencias de tener éxito y de no tenerlo. La claridad con que los líderes pueden visualizar el cambio y la viabilidad que aprecian para llevarlo a cabo son  factores determinantes del éxito.

Hay un experimento llevado a cabo informalmente en la Universidad de Harvard por la catedrática Ellen Langer que resulta del mayor interés. Ella se preguntaba cómo influiría la magnitud de una meta de ejercicios físicos (hacer 100 o hacer 200 saltos de tijera) en cuando (en qué momento) se declara empezar a sentir cansancio. Primero los experimentadores entraban en las aulas y pedían a los estudiantes que hiciesen 100 de estos saltos. Sistemáticamente las declaraciones de cansancio aparecían entre los 65 y los 70 saltos. Luego fueron a otras aulas y pidieron que se dieran 200 saltos. ¿Cuándo creen que aparecieron las manifestaciones de cansancio? ¿Igual que antes, a los 65 o 70? Eso parecería lo lógico, ¿verdad? Pues no fue así. En este caso, al doblar la meta, el cansancio era declarado entre los 130 y los 140 saltos. Es decir, con ambos objetivos –¡y uno era el doble del otro! – el cansancio se presentaba cuando la tarea alcanzaba los dos tercios del total. ¡Curioso “sistema” de percepción del cansancio! Parece que el mecanismo implicado es que, al empezar un trabajo, programamos el conjunto del esfuerzo y lo segmentamos en fases: inicial, intermedia y final, y es tras pasar la intermedia cuando nos permitimos sentir el cansancio.

Evidentemente cada una de estas fases dura más o menos en función de la dificultad o lejanía (o ambición) de la meta final perseguida. Por tanto, el cansancio no es algo absoluto, sino relativo al esfuerzo total que esperamos tener que aplicar. Obviamente esta ley no es válida indefinidamente: si se han de hacer 10.000 saltos de tijera el cansancio no aparecerá a los 6600 sino mucho antes. Sin embargo, sí nos enseña una lección fundamental sobre el rendimiento humano: que podemos hacer mucho más de lo que nos proponemos inicialmente si nos ponemos metas más ambiciosas (siempre que sean realistas, aunque también este concepto habría que revisarlo en profundidad). Nuestra capacidad de esforzarnos y alcanzar rendimientos excelentes está inseparablemente vinculada al nivel de la meta. Pero también es cierto que hay notables diferencias (algunas innatas y muchas aprendidas) entre las personas en cuanto a su capacidad de asumir nuevas y más elevadas metas. Interesantes y prácticas conclusiones. Veamos algunos ejemplos de su realidad práctica.

Un ejemplo de libro de persona con enorme capacidad de asumir metas nuevas y mayores era el Dr. Marañón. Impresionaba por su capacidad de trabajo y de logro en los campos clínico, científico, académico y literario. A menudo le preguntaban cómo era capaz de hacer tantas cosas y él siempre contestaba que no hacía nada especial, que cualquiera podría hacer lo que él hacía. Decía que él era un trapero del tiempo, que él no desaprovechaba ni un minuto del día. Todos los tiempos que para otros son tiempos muertos o desaprovechados, eran para él preciosos reductos de tiempo libre para concluir pequeñas tareas o avanzar algo en otras mayores. Siempre encontraba tiempo para acometer nuevas tareas, es decir para ponerse metas más altas. No pensaba en términos de “ya tengo mi agenda suficientemente cargada y no puedo asumir ni una cosa más”. Creía que siempre encontraría nuevos retales de tiempo para afrontar cosas nuevas.  Había descubierto hasta qué punto ponerse metas más altas le permitía conseguir más resultados y más satisfacción personal. Opuestamente hay personas y empresas acostumbradas a trabajar en ambientes de bajo logro-baja exigencia (y, claro, baja satisfacción profesional), a las que fijarles metas elevadas solo llevará a la queja y al desánimo.

En otro aspecto del tema quisiera comentar una experiencia personal que encaja perfectamente con las conclusiones que acabamos de ver: los europeos generalmente empezamos a quejarnos de agotamiento laboral, de no poder más, cuando llega el mes de junio o julio. Es frecuente oír “menos mal que ya llegan las vacaciones porque ya no podía más”. Jamás he oído a los norteamericanos, ni a los japoneses, tales quejas. La razón es que todo europeo sabe que al llegar el verano disfrutará de 4, 5 y a veces 6 semanas de vacaciones pagadas y programa su resistencia laboral para irla ajustando a los periodos vacacionales. Los norteamericanos y japoneses no lo hacen, no tienen esas vacaciones anuales, como mucho unos días al año. Por eso no se quejan desde finales de mayo de lo cansados que están. En este caso un estándar culturalmente establecido define cuanto esfuerzo somos capaces de hacer: limita la capacidad de hacer cosas a 11 meses al año, nos induce un cierto nivel de inflexibilidad colectiva en nuestra capacidad de asumir mayores metas (y no estoy diciendo que debamos prescindir del mes de vacaciones).

Hay mucho de auto condicionamiento en nuestra capacidad de alcanzar resultados, sea como individuos o como organizaciones. Habitualmente unos y otras se autolimitan poniéndose metas demasiado modestas. He observado esto al fijar objetivos de empresa anuales y en numerosos proyectos de cambio empresarial: ponerse metas tan poco ambiciosas que no movilizan a nadie a la acción. Es mucho más probable que un proyecto de cambio tenga éxito si pide cambios verdaderamente importantes que si pide pequeños cambios: si caminamos de puntillas andaremos 100 o 200 metros y estaremos cansados, si corremos podemos hacer una maratón o llegar a hacer, como algunos, 100 kms. 

Este artículo no pretende ser uno de esos textos motivacionales, aunque quizás motive a alguien, sin embargo, si pretende inducir a los directivos que lo lean a reconsiderar el nivel de las metas con que trabajan.

Creo que procede ya cerrar con una conocida frase que recoge muy bien el espíritu de lo expuesto aquí: lo hicieron porque no sabían que era imposible (cuando se asume la imposibilidad de una misión no se pueden programar las tres fases del esfuerzo, y el cansancio o el desánimo aparecen antes de empezar). Lo mismo ocurre cuando se asume que no se pueden trabajar 12 meses al año o hacer 300 saltos de tijera seguidos.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Volver arriba