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Un Nuevo Enfoque Para Mejorar El Desempeño: ¡por Fin Gana El Compromiso!

Un nuevo enfoque para mejorar el desempeño: ¡por fin gana el compromiso!

 

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Desde que nada menos que W. Deming dijo en 1.986 los sistemas de evaluación del desempeño eran una de las “ enfermedades” de la gerencia para alcanzar la calidad total, el mundo empresarial tuvo su primer argumento para cuestionar la práctica de la evaluación. Lo cierto es que, en la práctica, los sistemas de evaluación han sido una piedra permanente en el zapato de la gestión de las personas. Suena raro que una práctica tan aparentemente sensata como sentarse a charlar con tus colaboradores una o dos veces al año sobre cómo lo hacen y qué podrían hacer para mejorar, sea tan complicada de aplicar bien; y sin embargo lo es. ¿Por qué? Por dos razones: una ya la explicó Douglas McGregor en 1.957 en un famoso artículo titulado An Uneasy look at the Performance Appraisal: porque esas prácticas colocan a los jefes en el papel de jueces y a los empleados en el de acusados. Desde esos papeles es muy difícil construir algo basado en la confianza. Es una situación que genera rechazo (“huida o lucha”). Sé muy bien que no es eso lo que dice la teoría (se aconseja siempre crear una atmosfera cooperativa y de confianza) pero es así como se siente mucha gente y esa es la razón de que muchos tiendan a simplemente “cubrir el expediente” en el momento de la evaluación. La segunda razón es que, además, se pide a los jefes que, como fruto de la evaluación, se coloque a la gente por rankings o categorías desempeño. Esos rankings sirven habitualmente para tomar decisiones importantes las carreras, los sueldos y los incentivos. Muchas veces el porcentaje de gente en cada categoría está ya establecido, lo que fuerza a asignar a la gente a esas categorías. Se sabe que las etiquetas negativas pueden “congelar” a las personas en ese nivel de desempeño más que movilizarlas a la mejora. Ante todas estas serias consecuencias son muchos los jefes que tienen dificultades para decidirse.

 

¿Qué se puede hacer? Una empresa, si ha de sobrevivir, no debería permitir que la gente “pase de curso” con asignaturas pendientes, pero es absolutamente evidente que los sistemas que se vienen usando dejan a todo el mundo insatisfecho. Algunas empresas han intentado soluciones que, por su aspecto moderno y tecnológico, parecían prometedoras. Por ejemplo, las que han dispuesto plataformas informáticas que permiten a sus empleados buscar el feedback de sus compañeros, de jefes ajenos a su propia línea e, incluso de sus clientes. Es algo bienintencionado, pero poco práctico: es poca la gente que busca con energía y sinceridad esas opiniones, menos aun la que las da y menos todavía la que traza y ejecuta planes de mejora basándose en ellas. Además, todo responsable de un equipo lo es también de ayudar a sus miembros a mejorar en sus puestos y en sus carreras y de obtener los mejores resultados posibles. En definitiva, no puede inhibirse ni quedar al margen.

En los últimos dos o tres años un nuevo enfoque ha aparecido y se está convirtiendo rápidamente en más y más relevante. Se trata de sustituir la rígida y formal entrevista de evaluación por la práctica, mucho más natural, de que los jefes comenten frecuentemente, en tiempo real si es posible, con sus colaboradores todos los aspectos que en el trabajo real diario vayan surgiendo que deban ser objeto de atención, ya sea para cambiarlos o modelarlos (viendo ejemplos de actuación alternativos y discutiendo su idoneidad) o para reconocerlos y apreciarlos. Si nos fijamos esto es lo que hacen los buenos profesores con sus alumnos y los buenos padres con sus hijos (salvando las distancias: ¿se imaginan a una madre reuniéndose con su hijo en diciembre para hacerle sugerencias de mejora sobre comportamientos ocurridos en febrero, mayo y septiembre?).

Naturalmente implantar este sistema natural con éxito requiere bastante más preparación que simplemente pedir a la gente que comente a menudo todo lo necesario. Eso ya se pedía antes, cuando decíamos que la gestión del desempeño se hacía en el día a día…pero no se hacía. Para que esto sea un cambio de verdad y en profundidad de la manera de gestionar los desempeños se debe entrenar con ingenio y perseverancia a empleados y managers para abordar las muy distintas situaciones que pueden presentarse. Lleva tiempo crear un hábito nuevo para tener estas conversaciones de las que no queda registro formal (no hace falta, no aporta nada).

Grandes corporaciones han implantado ya este sistema (GE, Microsoft, Cigna, etc.). Las que han alcanzado el éxito han hecho un seguimiento muy cercano de la evolución de la calidad de las conversaciones y de su frecuencia. No se trata de que al abandonar un sistema formal la empresa y sus jefes dejen de interesarse y de ser responsables de mejorar los desempeños. Se trata de que eso ahora se hace con un procedimiento natural que exige mucho más de nosotros como personas maduras y mucho menos como cumplidores de procedimientos.

Y entonces, ¿cómo se distribuyen ahora las subidas salariales y se hacen las promociones? Pues como deberían haberse hecho siempre: en su momento a los jefes se les pedirán propuestas de subidas y de promociones. Ellos las asignaran tomando como referencia su cercano conocimiento de cada empleado. El ubicar a la gente en las categorías de un ranking era solo un paso que aminoraba la variabilidad natural de las personas al encuadrarlas en x clases. Ese paso no es necesario.

Las empresas que usan este nuevo enfoque están constatando como mejora el nivel de compromiso de los colaboradores. No hay datos suficientes aún de si estas compañías están consiguiendo mejores resultados que antes, hará falta más tiempo.

Aquellas empresas que no estén obteniendo de sus sistemas clásicos los resultados deseados pueden plantearse una evolución a este sistema. Pare ello contar con una asesoría profesional puede serles de gran ayuda.

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