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Contra el enfriamiento digital

Este artículo ha sido publicado en el número 209 de la revista CEFGESTION de enero de 2016

 

Las empresas que desean estar en vanguardia transforman sus procesos, digitalizándolos. Esto incluye en muchos casos a aquellos que antes requerían contactos cara a cara. Creo que es un buen momento para preguntarse: ¿en qué medida las interacciones humanas reales pueden ser sustituidas por interacciones digitales?  ¿Qué ocurre cuando lo digital/telemático sustituye total o casi totalmente a los contactos directos en situaciones donde la calidad de la relación es el factor determinante para alcanzar ciertos resultados?

Para empezar quisiera dejar claro que no se cuestiona aquí la eficacia y conveniencia de usar los medios digitales y telemáticos para resolver asuntos transaccionales, los puros trámites –de mayor o menor complejidad- de cualquier tipo. Esto está en la base de nuestro progreso y nos aporta una gran rapidez y comodidad en nuestra vida diaria. Sin embargo sí cuestiono  extrapolación a otros ámbitos donde lo cualitativo es clave. ¿Qué pasa cuando los planes de acogida a nuevos empleados en las empresas son sobre todo digitales? ¿Qué ocurre cuando se dejan de celebrar reuniones presenciales y las sustituimos por conversar digitalmente por correo electrónico o en chats en la intranet? ¿Cómo afecta que las evaluaciones se limiten a intercambios de cuestionarios de autoevaluación y evaluación entre el jefe/a y sus colaboradores? ¿Cómo se construye una visión de futuro compartido cuando las comunicaciones entre empresa y empleados ocurren digitalmente en la mayoría de los casos? ¿Qué ocurre con los teletrabajadores  que apenas han tenido contacto alguno real con las oficinas y sus jefes y compañeros?

La sociedad en general y los padres en particular están preocupados por cómo pueden estar afectando a la maduración de sus hijos la creciente predominancia de las relaciones sociales mediadas telemáticamente. La volatilidad de esos vínculos, sucedáneos de los reales, ¿qué concepto de las personas y del compromiso les permitirá construir? Anticipándose a los posibles riesgos las mejores escuelas de California no permiten a sus alumnos tener contacto alguno con las pantallas hasta que cumplen los 8 años. Pero  en nuestras empresas, ¿cómo afectará la debilidad o inexistencia de tales vínculos?

En las empresas todos hemos sido seducidos por la infinita comodidad de compartir datos,  problemas y opiniones por correo electrónico. También hemos visto como los directivos que menos gustaban de comunicar en directo con sus equipos abrazan ahora la mensajería electrónica como vía de comunicación predilecta. Temo que tengamos cierta tendencia a abusar de lo digital, especialmente si con ello podemos evitar dar la cara en situaciones delicadas que exigirían una relación directa y real: como en la resolución de conflictos y problemas individuales y grupales, en las evaluaciones (tanto las tradicionales como las de 360º), en las comunicaciones departamentales o de empresa, en los cursos de formación (sustituidos ahora con frecuencia por los webinars). La vía digital nos ofrece buenas excusas para hacerlo: es más rápida, más cómoda y es vanguardista: ¿por qué perder el tiempo en largas reuniones?

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Hacer un poco de historia de la teoría del management nos va a  abrir los ojos y podremos ver cómo este último salto tecnológico (el de la era digital) nos coloca, por increíble que parezca, en una posición en cierto sentido muy parecida a la de hace casi 100 años. En 1.927  Elton Mayo, en la planta de la Western Electrical, descubrió algo impensable en aquella época dominada por los principios del management científico  y el estudio de los métodos y tiempos. Este investigador puso de manifiesto que el mero hecho de prestar atención a los trabajadores ejercía un efecto en la productividad  muy por encima del tenían las variables físicas (iluminación o temperatura) que era lo que el experimento estaba investigando. El prestar consideración al grupo les hacía ser más productivos, independientemente de las condiciones físicas reinantes. Ese descubrimiento llevó al nacimiento de la llamada escuela de las relaciones humanas. Por increíble que nos parezca hoy, en ese momento no se pensaba siquiera que prestar atención y consideración a las personas pudiese incidir en su rendimiento. Lo que se creía era que modulando la segmentación de tareas y movimientos y las condiciones físicas del trabajo se podrían alcanzar unos niveles máximos de producción. A partir de ahí se descubrieron muchas más cosas que incidían en la satisfacción profesional: la necesidad de enriquecer los puestos de trabajo dando márgenes de autonomía a los empleados y la posibilidad de progresar en sus carreras y el  reconocimiento que recibían (F. Herzberg).

¿Por qué digo que, en cierto sentido, volvemos a estar como hace 100 años? Porque con la cesión de algunas situaciones cruciales de relación directa a los medios digitales se vuelve a producir un distanciamiento entre los jefes y los colaboradores. ¿Va a producir esto una disminución de la productividad o su estancamiento? Probablemente no. ¿Por qué preocuparse entonces? Por el coste de oportunidad en términos de las mejoras cualitativas que las personas podrían aportar en sus trabajos y no llegaran a hacer. Me explicaré: la debilitación o inexistencia de vínculos entre los empleados y sus jefes y empresas (y se puede asumir que la falta de relaciones directas, cara acara, genera vínculos pobres o inexistentes) redunda en menores grados de estímulo personal, de vinculación y de compromiso. De modo similar se puede presumir razonablemente que los niveles de involucración e interiorización de los fines y metas del proyecto común que debería ser la empresa serán también menores. Además, y esto es importante, la gran individualización que permiten los medios digitales de gestión y comunicación tiene otro efecto muy debilitante: al reunirse presencialmente menos las personas  dejan de aparecer o, al menos, se aminoran notablemente, los  fenómenos de emergencia de innovación y creatividad. El físico Fritjof Capra, en su obra las Conexiones Ocultas, recuerda como las organizaciones necesitan de estructuras formales (departamentos, divisiones y procesos) para dotarse de estabilidad y capacidad analítica y de estructuras informales para proveerse de creatividad e innovación; ambas esenciales en el entrono empresarial cambiante, impredecible y complejo actual. Estas estructuras informales surgen de los diálogos casuales dentro de los grupos de práctica, sean estos los directivos o los especialistas de cualquier área. Abundando en la misma idea el investigador Elliot Aronson describe en su autobiografía como cada vez que su equipo se reunía a celebrar con un Martini la conclusión de un estudio, de esa reunión siempre salía el objeto de una nueva investigación futura.

 

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En efecto, no debería menospreciarse el importante efecto que la cercanía física tiene sobre la productividad intelectual y física de las personas que tienen intereses compartidos: es la posibilidad de intercambiar en persona y de respirar un mismo ambiente de reto y de búsqueda lo que está detrás de algunos de los movimientos culturales y científicos más esplendorosos de la humanidad: la Atenas de Pericles, el renacimiento en Florencia y Roma, la eclosión científica en la Viena de finales del siglo XIX y principios del XX, las explosiones de creatividad tecnológica en Silicon Valley o el florecimiento artístico e intelectual del siglo de oro español.

Las personas llevan a cabo intercambios fructíferos cuando se juntan (damos por supuesto una cultura sana que no inhibe la innovación y un tipo de liderazgo que no la anula). El aislamiento o la falta de trato directo (de los jefes)  a las personas y entre las personas puede tener como consecuencia una paralización de ese proceso natural de emergencia de soluciones, creatividad e innovación. Al igual que la falta de consideración humana en las fábricas de la Western Electrical tenía la productividad congelada, el “enfriamiento” digital derivado del mal uso de estos medios  para gestionar personas y problemas puede estar inhibiendo importantes mejoras cualitativas que podrían nacer de los encuentros naturales entre compañeros y colegas. Toda esa “emergencia”, toda la fertilización cruzada que podría nacer de las conversaciones entre las personas supone, en mi opinión, un claro coste de oportunidad para las empresas y un empobrecimiento para sus profesionales. Creo que en una época que se dice obsesionada por gestionar el talento este aspecto debería valorarse.

En las reuniones fructíferas o en cualquier intercambio  casual entre colegas, la naturaleza del intercambio y del estímulo que se produce excede con mucho los meros aspectos objetivos de los problemas o proyectos. Está demostrado que la riqueza de las señales no verbales que siempre emitimos – y que suponen más del 50% de lo que se comunica- es el detonante efectivo de muchas ideas y reacciones en los demás. Usando un símil muy oportuno en la era del Big Data podríamos decir que cuando estamos cara a cara recibimos muchos metadatos acerca de los asuntos (por ejemplo: cómo se perciben los temas, qué expectativas despiertan, qué disposición muestran los distintos intervinientes, etc.) que promueven contribuciones aditivas entre las personas (cada cual construye algo sobre lo que escucha a otros), mejores encajes entre las personas y soluciones más ricas.

Un uso equilibrado de los medios digitales y telemáticos sería un complemento perfecto a una buena gestión profesional por parte de los directivos pero jamás debe ser un sustituto. Aquellos que no sean capaces de mantener reuniones de trabajo útiles con sus equipos, entrevistas de evaluación valiosas o de crear ocasiones de intercambio de ideas fructíferas entre sus colaboradores deberían preguntarse si dirigir es lo suyo en vez de esconderse tras las poderosas herramientas digitales. Está demostrado que estas son excelentes medios cuando se usan una vez que “el cemento” de la relación entre las personas ya ha fraguado, cuando los vínculos ya  se han creado y cuando las vías de comunicación se han construido. Pretenderlas usar prematuramente y como medio principal de articulación de la gestión de personas y equipos sólo privará a la empresa o departamento de mayores niveles de calidad en la contribución de la gente y de su vinculación efectiva.

 

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