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Partnerships. Ethos y cultura saludable.

Es muy poco lo que se escribe elogiando a los despachos como formas organizativas. Bien al contrario, se suelen señalar sus carencias de comunicación interna, las largas horas de trabajo, la falta de agilidad para coordinarse y unas relaciones humanas a veces  mejorables. Por ello me ha llamado la atención la lectura del libro de Laura Empson “Managing the modern law firm”(Oxford University Press.2010) En él la autora ensalza las virtudes que entraña el “partnership” y lo considera una modalidad empresarial ideal para  prestar servicios profesionales, jurídicos y de otros tipos.  Para Empson el partnersip garantiza un tipo único de vínculo entre los socios al obligarles a responder de modo solidario e ilimitado por las acciones de sus colegas. Además , en él, quienes conciben y diseñan el servicio son los mismos que lo prestan; todo ello en la especial atmósfera que se crea entre unos socios que han logrado ser admitidos en un grupo de élite, que posee la propiedad de la firma y el reconocimiento implícito, interno y externo, de su excelencia profesional. Según la autora  este conjunto de circunstancias particulares configura un ethos, una cultura, que es especialmente fértil y productiva  para ofrecer servicios profesionales.

Admitiendo que hay importantes diferencias entre los distintos despachos hay que reconocer que hay una parte de verdad en las críticas que señalaba antes. Surge aquí la pregunta ¿cómo es posible que, dándose unas circunstancias iniciales aparentemente óptimas, con el tiempo y el crecimiento estas  se  diluyan o desaparezcan y se generen con frecuencia atmósferas profesionales que pueden llegar a ser pobres en comunicación, reconocimiento y motivación profesional? ¿Por qué ese ethos que era un campo de cultivo perfecto en el comienzo de una firma puede dejar de serlo?

Laura Empson no menciona siquiera el tema del ambiente laboral en los despachos. Creo que acierta al señalar las bondades de un partnership pero creo que su análisis es parcial  porque sólo es adecuado para explicar el estado de cosas en las fases tempranas de la vida del partnership, sin embargo falla al no explicar cómo evolucionan al afrontar el crecimiento. En efecto, al principio, cuando los socios no son muchos, cuando se reúnen formal e informalmente con frecuencia, cuando pueden trabajar codo con codo con los abogados más jóvenes, la fuerte y fructífera cultura -el ethos– característica del partnership es irradiada de forma directa y natural a todo el mundo en la firma. Sus maneras de entender la profesión y de satisfacer a los clientes van siendo traspasadas directamente a todos los profesionales de la organización. Estos, a su vez, reciben conocimientos, estímulo y motivación por el mero hecho de trabajar de cerca con los dueños de la firma. Durante años el ethos natural nacido entre los socios puede proveer un armazón social y relacional suficiente para mantener la cohesión dentro del despacho y ser la base del crecimiento. Sin embargo las reglas  que rigen la cultura y el clima laboral cambian cuando una organización pasa de tener 30 ó 40 personas a tener 200 ó 2000. Los mecanismos que han de ponerse en marcha para proteger el ethos  incluyente y estimulante  dejan de ser intuitivos y naturales.

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¿Por qué ocurre esto? ¿Qué se puede hacer para evitarlo? Ocurre, en primer lugar, porque el solo aumento del tamaño hace imposible de mantener intacta la urdimbre de contactos y relaciones entre socios y abogados que se dan en un pequeño despacho. Esto hace que los propósitos de las acciones, las explicaciones de los hechos y la visión de la firma ya no puedan ser compartidas de la misma manera y con la misma frecuencia y eficacia. En paralelo, con el crecimiento, el número de operaciones crece y la complejidad de los problemas organizativos aumenta. Ambas cosas requerirían más contactos de los que de modo natural se pueden ahora producir. El ethos que era base de la conciencia mutua y la acción conjunta deja de ser suficiente. No todo ethos válido y gratificante para un grupo limitado de socios se convierte en una cultura dentro de la que un número creciente de abogados  -no socios- pueden sentirse cómodos, acogidos, con un futuro y una misión claros.  El crecimiento, por sí solo, demanda una arquitectura cultural formal. Las redes de confianza que se crearon espontáneamente al principio son difíciles de recrear ahora.

En segundo lugar puede ocurrir porque el ethos original del despacho sea limitador. Es decir, que esté basado en una escasa confianza entre los socios, en unos intereses exclusivamente económicos, en maneras de entender la colaboración muy diferentes, en unas capacidades de los socios muy diferentes, en liderazgos muy personalistas o en visiones de futuro divergentes. Si, por el contrario, las metas van más allá de lo económico, las visiones están alineadas y de las diferencias saben extraerse ventajas, una evolución cultural positiva será mucho más viable.

En tercer lugar, y con un espacio propio, está la dificultad objetiva de crear y compartir nuevo liderazgo. Para poder conseguirlo es necesaria una cierta actitud por parte de los fundadores y los socios más antiguos. Es preciso que sean visionarios y generosos para compartir el proyecto y el poder con los nuevos socios. Hace falta que superen la asunción implícita de que, al ser los dueños del negocio, no han de esforzarse en aprender a dirigir profesionalmente (algo para lo que se requiere un esfuerzo específico). Han de saber hacer que nuevos socios, bien elegidos y formados en la cultura de la firma, asuman el proyecto como propio para, entre todos, co-liderar el despacho en su crecimiento y salvaguardar el atractivo ethos original. El liderazgo es el factor intangible, pero objetivo, que marca la diferencia. No puede comprarse, ha de desarrollarse.

El “aseguramiento” del ethos pasaría a ser un objetivo en sí mismo. Del mismo modo en que para acompañar al crecimiento se deben escalar los sistemas de gestión y administración y asegurar el mantenimiento de la calidad del trabajo, también se deben llevar a cabo ciertas actividades y procesos para permitir que la cultura se mantenga saludable y estimulante. Creer que esto ocurrirá espontáneamente es algo ingenuo.

Lograr una cohesión genuina entre los socios (cosa que exige una vida societaria sana, unas reglas del juego claras, mucha comunicación y mecanismos de compensación explícitos) y la adquisición de capacidades para liderar permitirá a los despachos disfrutar de un mejor clima laboral y un mejor confort profesional. No son objetivos pequeños.

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