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Nuevo Paradigma De Liderazgo Empresarial En El Sector Legal

Nuevo paradigma de liderazgo empresarial en el sector legal

Liderazgo empresarial en el sector jurídicoComencé a trabajar en el sector de los servicios jurídicos en 2007. Desde entonces he asistido a una serie de acontecimientos que han modificado los requisitos del perfil de liderazgo empresarial necesario para gestionar con éxito el capital humano en los despachos de abogados. Describiré los cuatro que considero más influyentes.

El primero de ellos fue la entrada en vigor en 2006 del Real Decreto que exigía transformar en laboral la relación mercantil que los abogados tenían con sus despachos. Muchos creían que ese detalle administrativo no afectaría mucho a la manera de entender y ejercer la profesión, pero lo ha hecho. Un abogado sigue siendo un profesional, sí, pero con estatus de empleado. En el ámbito de los servicios profesionales facturar tus servicios cada mes crea mentalidades distintas de las que crea la percepción de una nómina.

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El segundo tuvo lugar durante los primeros 7 u 8 años del siglo XXI, en ellos los despachos experimentaron un enorme crecimiento en España. Hay quienes, incluso, hablan de una “burbuja”en sector. Crecían las cifras de negocio, el número de socios, las plantillas y el número de oficinas abiertas. Esta expansión corría paralela a la del resto de la economía española y generaba elevadas expectativas de alcanzar algún día la condición de socio.

liderazgo empresarial en el sector legalParalelamente, y de modo inevitable, estaba sucediendo algo -el tercer acontecimiento- que transformaba la dinámica general de la vida de los despachos y, en concreto, la manera en que los abogados jóvenes aprendían los pormenores de la profesión y se relacionaban con los socios senior: la proliferación de capas en la estructura organizativa. Su efecto ha pasado inadvertido para muchos pero en un oficio en que la gestión del talento había reposado desde siempre en el estrecho contacto entre el abogado experto ( un socio senior) y el joven aprendiz, la aparición de las capas de supervisión superpuestas impedía a los socios senior  conocer  directamente a las nuevas promociones y aislaba a estas de sus socios -con los consiguientes efectos sobre su aprendizaje y el modelado de su conducta profesional- . Los socios senior tendrían menos oportunidades de conocerles, enseñarles y evaluarles.

Las organizaciones con varios niveles jerárquicos son perfectamente gestionables, pero presentan niveles nuevos de complejidad que exigen conocimientos y habilidades especializados que no posee quien sólo conoce los entornos de supervisión directa ( es distinto dirigir abogados que dirigir a abogados que dirigen a otros abogados) . Si las nuevas competencias no se adquieren, la organización terminará por tener problemas en ámbitos clave de su salud como los de la comunicación, la trasmisión de cultura, el seguimiento cercano de la evolución de los profesionales o la actuación bajo principios comunes.

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Desde 2010  el cuarto acontecimiento ha hecho su aparición: el aplanamiento o el descenso de los resultados derivado de la crisis económica. Sus consecuencias se reflejan en las plantillas, los crecimientos salariales, los niveles de exigencia para promocionar, las posibilidades de “supervivencia” y las expectativas de llegar a socio. Esta nueva realidad ha sido asimilada por los jóvenes abogados y tiene efectos concretos sobre su disposición y actitudes.

El conjunto de experiencias, creencias, expectativas y valores que tradicionalmente venían regulando y alimentando el impulso motivador y la dirección del esfuerzo de los abogados en los despachos ha cambiado en aspectos sustanciales. Ese cambio demanda una manera de dirigir nueva, un nuevo paradigma de liderazgo empresarial capaz de suplir la ausencia de los anteriores elementos motivadores por otros que alimenten el motor motivacional en el entorno descrito. Los socios han de ser más activos en su vertiente de gerentes de personas si quieren disponer de equipos cohesionados y profesionales comprometidos y eficaces.

liderazgo empresarial para abogados

Las habilidades para convertirse en socios diestros liderando personas no se improvisan, se adquieren y se modelan dentro de organizaciones que las valoran y estimulan.

El mensaje implícito de trabaja bien y duro y podrás alcanzar un gran salario y convertirte en socio, que actuaba como el núcleo motriz de cada abogado, es ahora  menos verosímil. Sin embargo, los despachos ofrecen aún enormes incentivos profesionales: trabajos de alto nivel, reconocimiento social, buenos salarios, etc. Sólo hace falta que los despachos y sus socios tomen plena conciencia de la nueva situación y adopten un nuevo paradigma de liderazgo empresarial que permita poner en valor todo lo positivo de la profesión. Quienes antes lo hagan tendrán ventaja sobre el resto. El desafío está servido.

Nuevo paradigma de Liderazgo empresarial en despachos de abogados

Juan San Andrés García
Director de RRHH de Gómez Acebo & Pombo Abogados

Esta nota fue publicada hoy en la sección Opinión del periódico Cinco Días.

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