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Aprendizaje de Banda Ancha

Si yo fuese el CEO de una empresa tendría cada año dos grandes metas: conseguir los resultados del año y hacer que mi organización se hiciese más capaz de aprender, más inteligente, en la ejecución de los procesos fundamentales.

Simplificando la cuestión podríamos decir que hay dos modos principales en que una organización puede ser inteligente, uno, que sigue los principios tayloristas de la especialización, en que las tareas están perfectamente segmentadas y asignadas a las diversas unidades de la estructura y la toma de decisiones concentrada en la cima de la pirámide . Otro en que se espera que las unidades, además de realizar las tareas propias de su función , cooperen para mejorar permanentemente  los procesos fundamentales saltando por encima de las vallas divisorias de la estructura. En estos casos los límites de las unidades para analizar situaciones y tomar decisiones están ampliados y , con frecuencia , sus objetivos son compartidos.

Habitualmente los objetivos más ambiciosos requieren del concurso de varias unidades .Este sería el caso de una empresa industrial que quisiera disminuir sus stocks ( habría de involucrar , al menos, a logística y a ventas) o de otra que buscase acortar los tiempos de prestación de sus servicios o de entrega de sus productos a los clientes (“time to customer”) donde las varias unidades y procesos involucrados necesitarían analizar todas las actividades que preceden al acto de entrega al cliente; todos con un único objetivo: reducir sus tiempos coordinadamente. En todos estos casos se da un hecho trascendente, las unidades pasan a realizar un  cometido nuevo, fuera del suyo habitual, para ello han de compartir sus datos y conocimientos con otros , en ese momento las unidades comienzan a crear y compartir un marco común , más amplio que el original. En él se les presentan nuevos problemas que les exigen poner más capacidades en juego, ser más inteligentes como unidades: los ingenieros se interesan por el marketing y los contables por la ingeniería. Cuando consiguen su objetivo se han hecho más capaces, más inteligentes ( ¡como unidades, no sólo como individuos!), se ha dado Aprendizaje ;la Organizaciónha elevado su Cociente de Inteligencia.

Curiosamente cuando nuestro cerebro se enfrenta a una situación nueva,  conjuntos de neuronas , antes ocupadas en otras actividades, tras una serie de complejos procesos, pasan a operar en conjunto y a aplicarse a una nueva misión, configurando una nueva unidad funcional (A. Damasio  describe de modo apasionante lo que ocurre en las cortezas prefrontales para poder categorizar nuestras experiencias vitales ante las distintas situaciones que enfrentamos en El error de Descartes). El proceso es muy similar al que he descrito para una empresa , en un caso se trata de un “cluster” de neuronas y en otro de un “cluster” de funciones y personas. En ambos casos los clusters aportan todo un caudal de experiencias previas, que traían como dote, para poder ejecutar una nueva función. A eso lo llamamos aprendizaje.

Cualquier organización ambiciosa tiene entre sus objetivos la mejora continua de los procesos y esto, a su vez, reclama la participación coordinada de miembros de las diversas unidades ( los procesos no respetan las divisorias de las cajitas del organigrama). Sólo el esfuerzo por adaptarse a nuevas situaciones hace más inteligentes a las organizaciones, más adaptables (me parece oportuno señalarlo en el bicentenario de Darwin ) .Caer en la autocomplacencia es la causa de la muerte por éxito. Si pudiésemos hablar del ADN de una empresa en él estarían  registrados tanto los resultados alcanzados en el pasado como la capacidad de aprender que ha desarrollado al enfrentarse a las nuevas situaciones.

El impulso para mejorar continuamente produce una “mejora genética” en la organización y , además, tiene un importantísimo efecto colateral: convierte a una empresa en el campo de cultivo donde los talentos individuales pueden encontrar una expresión verdadera. Cabe señalar que el talento expresado, el fenotípico , que diría un genetista, dista enormemente del talento potencial , el genotípico, que poseen los individuos y las organizaciones. Muchas empresas que luchan por captar personas brillantes , terminan encajándolas en puestos sin horizontes, sin nuevas demandas , con lo que la brillantez termina malográndose o yéndose a buscar oportunidades a otro sitio. Creo que el discurso del talento individual debe revisarse para hacerlo correr en paralelo al discurso del talento de las organizaciones.

En las empresas de Alto Cociente Intelectual se ha producido una redistribución de la inteligencia, ha pasado de estar concentrada en las posiciones directivas a estar repartida de manera más equilibrada. Como es fácil de adivinar, esta movilización de las capacidades sólo puede nacer cuando el lider de la organización lo promueve . Es necesario que crea que su empresa es más que las suma de individualidades, que tenga una visión clara del potencial de rendimiento que se liberará cuando la gente coopere saltando las barreras departamentales, persiguiendo objetivos de mejora y de negocio ambiciosos , que ponga énfasis en el aprendizaje a todo nivel en su empresa y que, sobre todo , tenga el coraje para desplegar hacia abajo los recursos de información, conocimiento, ámbitos de decisión ampliados y recompensas que en las organizaciones tradicionales poseen sólo los directivos. La voluntad de llevar a cabo estas transformaciones y la capacidad de coordinarlas nos dirán mucho más sobre su liderazgo que cualquier declaración oficial. Para conocer realmente a un lider hay que preguntarle, además de por sus resultados, por qué cosas ha aprendido su organización durante su dirección; hay que preguntarle si ha elevado el C.I. de su empresa, si ha hecho que su organización aprenda más rápido, que tome en cuenta las opiniones de los clientes, que detecte antes las tendencias del mercado, que rediseñe sus servicios o productos más rápido , a menor coste y mejor que los competidores, que modifique sus procesos internos para hacerlos siempre más eficientes, que escuche propuestas de sus profesionales y se beneficie de ellas, etc, etc. Por las respuestas a esas preguntas conoceremos al CEO.

Darwin nos recuerda que el éxito en la evolución es sinónimo de supervivencia y que esta depende de la capacidad de adaptarnos. En nuestro medio humano el Aprendizaje es la condición para la adaptación. Junto con la consecución de los resultados del año, hacer a su empresa más inteligente es la principal tarea del CEO.

Publicado originalmente en Expansión & Empleo en abril de 2009 con el título Otra tarea para el CEO

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