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La cultura de empresa: el activo ignorado

Este artículo trata de la cultura de las empresas, de cómo, lejos de ser un componente menor o secundario, tiene un papel protagonista que determina y explica los resultados y reputación de una compañía  en el medio y largo plazo.

Creo que la definición común que suele aceptarse (aquella de que cultura es cómo hacemos las cosas por aquí, las tradiciones, los hábitos y los símbolos que usamos) es una trivialización perjudicial que impide percibir la profundidad del alcance de los fenómenos culturales y entrar en los detalles de cómo actúa sobre los mecanismos y procesos operativos finales, de los que dependen directamente los resultados, el crecimiento, la reputación y, en última instancia, la supervivencia de una empresa.

En lo que sigue a continuación trataré de cómo se origina una cultura; de los aspectos y áreas en que se manifiesta;  de cómo los determinantes culturales influyen sobre el conjunto de la organización y sobre sus grupos y, particularmente, sobre cómo son absorbidos e interiorizados por cada persona; de los diferentes ámbitos de resultados empresariales sobre los que actúa; de las señales que emiten las culturas que han dejado de ser un motor de la empresa (un recurso) para convertirse en un ancla (un pasivo) y, finalmente, del papel de la alta dirección en la transformación de la cultura. Termino con algunas consideraciones finales.

 

Origen de la cultura

Una empresa es un grupo humano jerarquizado formalmente que tiene un propósito económico y  una historia. Los creadores de la empresa, al principio, y los directivos más relevantes, después, ocupan posiciones que les convierten en artífices de la cultura. Inevitablemente son sus ideas, estilos personales de actuar, decidir, reaccionar, sus creencias, valores, e interpretaciones de los hechos  los que terminan convirtiéndose en costumbres, principios de actuación, prioridades  y criterios de lo que es aceptable y lo que no lo es en toda una organización (etapa de creación de la cultura, según Schein).  No son sólo las experiencias reales de éxito y fracaso las que configuran con el tiempo  el ADN cultural, es, por encima de todo, la interpretación que de ellos hacen quienes tienen el verdadero poder de tomar decisiones sobre personas y presupuestos.  Los empleados han ido aprendiendo con el tiempo cuales son las cosas que les importan a los dueños/jefes  y, por tanto qué han de hacer para conseguir mejores sueldos, seguridad en el empleo y posibilidades de progresar. Los nuevos empleados reciben  de los veteranos, en forma de historias y charlas de café, sus interpretaciones y creencias sobre todas estas cosas. Naturalmente también aprenden directamente de sus jefes qué valoran de verdad. Los intereses y estilos de los fundadores van a dar a luz a los verdaderos valores y misión de la empresa (y estos pueden ser muy distintitos de los que se escriben en los documentos oficiales, habitualmente muy influidos por lo deseable o las modas). A medida que la empresa evoluciona, su historia real y la interpretación que de ella hacen los artífices de la cultura van dando lugar a unas ciertas maneras de hacer las cosas, de priorizar los problemas, de otorgar más o menos autonomía e independencia a los empleados en el ejercicio de sus puestos. Después de unos años de existencia, una empresa se ha hecho mucho más compleja pero siempre reflejará en sus patrones de actuación y valores reales las preferencias, los prejuicios, las capacidades y las limitaciones de los fundadores (Hodge, Anthony y Gales en Teoría de la Organización. Ed. Pearson. Prentice Hall). A este respecto recomiendo leer  un interesante artículo aparecido recientemente en la web de la Harvard Business Review y escrito conjuntamente por el premio nobel  Daniel Kahneman y los consultores de McKinsey Dan Lovallo y Olivier Sibony, en él reconocen el hecho inevitable de que las decisiones y análisis que llevan a cabo los altos directivos, están afectados por  sesgos y prejuicios personales  que son trasladados a sus equipos. Los autores proponen herramientas y medios para neutralizar las limitaciones cognitivas que afectan a la dirección y resultados de una empresa. El artículo reconoce a los hechos psicológicos como intervinientes materiales presentes en las mesas de dirección en los momentos de diseñar las estrategias y su implantación. Si esto es así resulta fácil imaginar cuales pueden ser sus  efectos acumulados a lo largo del  tiempo sobre la cultura.

Manifestaciones de la cultura empresarial

Los rasgos que componen y definen una  cultura pueden apreciarse en muchos detalles de la vida de la organización, entre otros en los siguientes: los valores que, en la práctica, comparten y orientan las acciones de empleados y directivos; en la consideración verdadera que se da a las preocupaciones de los clientes ;en las maneras de reaccionar ante las dificultades; en los niveles de espontaneidad demandados y tolerados en los empleados; en las dinámicas habituales de las reuniones ; en las interacciones que se dan entre jefes y empleados, en su formalidad o naturalidad, en los temas de los que se puede o no se puede hablar; en la consideración que los nuevos empleados reciben y la tolerancia con que se admiten sus “desviaciones” respecto a lo usual; en las características y rasgos comunes que presentan quienes llegan a posiciones elevadas dentro de la estructura de la empresa; en los modos en que se simboliza el estatus dentro de la jerarquía; en el grado de formalización con que todas estas cosas son transferidas a los nuevos miembros; en las maneras en que el tiempo debe  usarse y según el tipo de asunto que se esté manejando: qué debe abordarse con toda rapidez y qué puede posponerse o ralentizarse, etc.  Sobre todos estos aspectos son perceptibles los efectos de una cultura empresarial. Lo serán claramente si se trata de una cultura fuerte, es decir si está muy extendida y es muy aceptada por los miembros de la compañía y lo serán de una manera más difusa si la cultura es débil, es decir si no está muy extendida y no es generalmente aceptada.

Después de pensar dos veces en la lista de cosas que llevan una clara impronta cultural sólo puede concluirse que lo cultural se considera como un factor soft porque es extremadamente difícil de parametrizar y medir. Cada uno de los factores “duros”: procesos, tecnología, estructura organizativa y financiera, orientación y estructura comercial, etc.,  está  profundamente impregnado de cultura. Ésta vendría a ser como el tejido conectivo del cuerpo, que le dota unidad y lo integra y, al mismo tiempo, determina y condiciona el funcionamiento de todos los órganos y funciones a los que sirve de soporte estructural.

Adquisición y efectos sobre individuos y grupos.

La cultura opera como un elemento dinámico, como una fuerza, sobre los comportamientos, actitudes y  maneras de pensar de los miembros de la empresa. Podría usarse la figura de que actúa como un campo gravitatorio que hace que los cuerpos caigan en la misma dirección  y del que no es posible escapar. Cada individuo que llega a una compañía absorbe grandes cantidades de información de carácter normativo,  formal o informalmente, sobre cómo se hacen las cosas allí, sobre cómo son este y aquel jefe, sobre lo que se espera de él, etc. Tras los primeros días los recién incorporados han tenido ya decenas de encuentros con jefes y compañeros, cursos de orientación, entregas de manuales, cursos de formación para el puesto, etc. Decenas o cientos de indicaciones, unas explicitas y otras implícitas, les han sido hechas. Los poderosos mecanismos psicológicos del aprendizaje por imitación y de búsqueda de la conformidad con el grupo han trabajado intensivamente y han ido estableciendo nuevos patrones de comportamiento y escalas de valor compatibles con el nuevo medio en donde tendrá que desenvolverse. Esos son días cruciales. En esos días o meses una empresa ha podido arruinar la frescura y las posibilidades de aportación diferencial y propia del nuevo empleado o ha podido darle alas y multiplicar sus capacidades. Las empresas, por todo tipo de medios, trasmiten a los nuevos empleados mensajes que pueden producir un efecto Pigmalión (hacer que el rendimiento y las expectativas sean muy elevados como consecuencia de hacerle ver que creen que es una persona  muy valiosa y capaz) o su opuesto, el Pigmalión negativo (reducir el rendimiento y las expectativas tras hacer ver que, en esa empresa, la falta de experiencia o el ocupar un cierto puesto, lo convierten a uno en alguien irrelevante). La transformación ocurrida es realmente importante: el capital humano recién contratado ha recibido una impronta que multiplica o divide sus posibilidades de aportar novedad y excelencia. No son raros los casos de compañías que se esfuerzan en captar a los mejores profesionales pero que, una vez contratados, les colocan en un medio interno que ahoga sus posibilidades de mostrar sus capacidades.

Pero la demostración de confianza en sus capacidades al nuevo empleado, o su ausencia, es tan sólo uno de los muchos elementos sobre los que la cultura opera a nivel individual. Usaré una metáfora para ilustrar el funcionamiento del “factor cultura” sobre cada individuo: pensemos en la cultura como una gran capa de software, una aplicación, que se eleva por encima de todas las personas de una empresa. Cada persona tiene sus propios programas de actuación y sus propias bases de datos (por ellos se la contrató). El “software cultura” va a hacer que los individuos puedan activar  algunos de sus módulos personales e inhiban otros. También va a hacer que muchos de los programas o rutinas propias que tenían los empleados sufran modificaciones para que puedan ponerse en funcionamiento, para que puedan expresarse. El “software cultura” prescribiría, por ejemplo, si en una reunión el recién llegado puede hablar o no, definiría  qué se entiende por trabajo de calidad, determinaría las formas en que ha de hacerse visible el interés por el cliente y hasta qué punto el cliente es realmente lo primero, etc.

Naturalmente, además de sobre los individuos, la cultura ejerce sus efectos sobre los grupos y órganos pluri-individuales. La importancia de estos es grande. Ellos suelen tener asignadas elevadas misiones en relación con el gobierno de una compañía y el desarrollo de proyectos. Un Comité de Dirección puede reunirse para cumplir con un formalismo (porque en esa cultura no se permite opinar diferente del CEO y los modos de pensar divergentes son firmemente desincentivados)  o puede hacerlo para analizar en profundidad y decidir, entre todos,  sobre temas clave (aunque la decisión final la tome el CEO). El funcionamiento de los Comités de Dirección es una muestra de primera calidad de la cultura real de una empresa. Su eficacia está inevitablemente tamizada por los componentes culturales. Hay asuntos que se consideran impropios del Comité, otros que son tradicionalmente abordados con gran rapidez, otros son mencionados reunión tras reunión pero nada se decide sobre ellos, aunque las actas recogerán que han sido tratados, etc. Un plan estratégico no es nunca puesto en marcha por un equipo de dirección analítica, aséptica, inmune a la influencia de las tradiciones de una cultura, aislado de su “campo gravitatorio”. Todo plan estratégico, cualquier plan en realidad, emerge de, o se ahoga en,  una cultura. Esta es una de las maneras en que cultura y resultados están conectados, propondré otras a continuación.

Ámbitos de resultados empresariales a los que afecta

Ni los analistas financieros, ni los mercados, suelen llegar nunca a tener  tener un conocimiento directo de los aspectos culturales, les quedan demasiado lejos. Unos y otros sólo valoran resultados finales: balances, cuentas de pérdidas y ganancias y calidad de los productos o servicios. De modo inverso los empleados y directivos viven muy de cerca la cultura, están inmersos en un entramado cuya densidad y estructura condiciona, como hemos visto, sus posibilidades de actuar y contribuir cada día. Más que una colección de detalles curiosos por conocer o una lista de factores soft, los componentes culturales son determinantes eficientes de los resultados empresariales en diversos ámbitos de la mayor importancia. Algunos de los principales serían:

  1. El tipo de actuaciones estratégicas que se puede llevar a cabo con éxito y la rapidez con que se puede hacer. Una cultura es compatible con ciertas estrategias e incompatible con otras.
  2. Las posibilidades de cambio y adaptación de la organización.
  3. La medida en que multiplica y expande o limita y contrae las posibilidades de actuación y contribución de los empleados, directivos y órganos de la empresa.
  4. Los niveles subjetivos de felicidad y satisfacción por el hecho de trabajar en una empresa.
  5. De manera indirecta, la percepción que el público y el mercado tienen de la empresa y sus productos o servicios.
  6. Como consecuencia de los cinco puntos anteriores, y aunque de modo indirecto, el conjunto de las posibilidades operativas y de consecución de resultados de una empresa.

Estos seis ámbitos resultan tan determinantes de lo que una empresa puede conseguir que bien pudieran justificar que la cultura estuviese representada como elemento de fondo  en el famoso esquema de la cadena de valor de Michael Porter.

¿Cuándo preocuparse por la cultura?

Una compañía que presenta dificultades de origen cultural en uno o varios de los seis ámbitos de resultados anteriores, siempre  presenta signos e indicios detectables si se presta atención auténtica a los hechos, a las opiniones sinceras de directivos y empleados y, naturalmente, a los clientes. Los  siguientes signos pueden estar sugiriendo que algún/os aspecto/s cultural de la empresa debería revisarse y quizás ser cambiado:

  1. Inmovilismo en los modos de hacer. La expresión, tan frecuente, de “siempre lo hemos hecho así”, puede revelar, además de legítimo orgullo por el pasado, una incapacidad para adquirir nuevas formas de actuación. Una modalidad de trastorno del aprendizaje de la organización.
  2. Atmosfera general de escepticismo en la plantilla y la Dirección ante los anuncios de implantación de cualquier novedad (políticas, procesos, prácticas, etc.). Falta de entusiasmo ante lo nuevo.
  3. Existencia de  quejas frecuentes, latentes y explicitas, por parte de directivos y empleados, expresando desconfianza en los modos de hacer actuales.
  4. Insensibilidad ante las transformaciones que ocurren en el exterior. Puede ser ante los cambios sociales y se revelaría no tomando en consideración, por ejemplo, las necesidades de los empleados jóvenes que se incorporan, o puede ser ante las necesidades de los clientes o el mercado en general y se revelaría en una inadecuación de los productos ofrecidos a los usuarios o de las maneras de prestar los servicios y diseñarlos.
  5. Presencia de un único estilo de liderazgo. Denotaría la segregación más o menos activa de la diversidad en los enfoques de dirección y gestión de los asuntos y las personas.
  6. Ausencia de un enfoque y de un sentir común por parte de empleados y directivos respecto a asuntos cruciales, por ejemplo: importancia real a otorgar al cliente; importancia de la mejora permanente en todos los aspectos; valor de la contribución de individuos y equipos; cual/es son los elementos clave del posicionamiento de la empresa en el mercado, etc. En definitiva, respecto a la misión, prioridades y valores reales en la organización.
  7.  Desapego de los empleados y directivos respecto a la vida de la empresa. Sentimiento general de distancia y desafección. Falta de involucración. Todo ello implica maneras de dirigir en que no se cuenta con la participación de los profesionales de la empresa.
  8. Inexistencia de órganos y procesos que permitan un aprendizaje suficientemente rápido acerca de:
    1. El propio estado interno de la empresa y su capacidad y disposición para actuar.
    2. El mercado exterior y los competidores.

Esta carencia iría haciendo perder capacidad competitiva con el tiempo.

Esta lista no pretende ser exhaustiva pero creo que recoge algunas de las situaciones-señales que más claramente denotan problemas en una cultura empresarial. Como se ha visto, varios de ellos tienen que ver con una esclerotización o rigidización de los elementos culturales. Ciertos elementos que, en el origen, fueron propulsores del crecimiento, se han convertido en lastres, anclas que impiden avanzar. Para llegar a esto es preciso que se haya producido un fenómeno de sacralización de la cultura. Cuando este noveno signo se da no existe cambio ni deseo de cambiar. Ninguna renovación real puede darse (puede haberlas nominales, justo para que no cambie nada). Los directivos viven esa cultura ensimismadamente. Los símbolos y modos de actuar tradicionales se vuelven objetos de culto y se convierten en vara de medir inmutable para toda decisión y novedad relevante. En la práctica la sacralización coarta las posibilidades de regeneración de una organización (aunque, paradójicamente, no sería así si uno de los elementos culturales fuese el de mantener la máxima flexibilidad y adaptabilidad a las circunstancias, como podría ser el caso, quizás, de GE). No sería exagerado decir que, al sacralizarse, una cultura que fue buena en el pasado, dejará de serlo en el futuro. Este signo revela con claridad el fracaso de una cultura empresarial, si se me permite parafrasear el título de uno de los últimos libros de J. A. Marina.

Papel de la alta dirección en la transformación de la cultura.

Las culturas sacralizadas ofrecen una gran excusa para no tomar las decisiones que son necesarias y que, a veces, son reclamadas por toda una organización. Esto puede ocurrir con más facilidad en empresas donde no hay suficiente renovación directiva, donde los líderes son portadores y baluartes de la cultura tradicional, de la que sirvió en otros momentos para hacer progresar la empresa. Con más frecuencia de la que podría pensarse, la dificultad de un cambio de cultura empresarial se origina en una falta de coraje y de visión del líder o lideres para afrontar un cambio que, en primera instancia, es sin duda alguna de carácter personal.

Las culturas cambian cuando la/s figura/s detentadoras del verdadero poder visibilizan creíblemente su aprobación y compromiso con nuevos modos de hacer que implican  prioridades, valores e interpretaciones renovados. Hay quienes piensan que el cambio puede darse de abajo a arriba, pero eso requiere la promoción y aceptación del cambio por la Dirección. También cambian cuando los hechos externos trastocan radicalmente las creencias y hábitos establecidos, siempre que se sepa reaccionar a tiempo ante ellos (se suele aludir a estas razones poderosas de cambio como burning platform).

En cualquier caso los primeros ejecutivos de las organizaciones deben tomar conciencia de la trascendencia cultural de sus actuaciones, de la inercia cultural que indefectiblemente producirán sus actos, declaraciones, gestos y preferencias. El uso consciente de sus posibilidades como artífices de cultura puede transformar las tradiciones que se han convertido en pesados fardos. Pero, como he dicho, el cambio comienza siendo personal, y es difícil. Es por eso muy frecuente que un cambio cultural real venga casi siempre precedido de cambios directivos, sean estos planificados o impuestos por los hechos.

Consideraciones finales

Para terminar quisiera volver a hablar de cómo y hasta qué punto las capacidades creadoras y  productivas de las personas son dependientes de las atmósferas culturales y psicosociales en que se desenvuelven. Antes hablé de los eficaces mecanismos psicológicos que actúan para que, dentro de un grupo humano se den homogeneidad de estilos, comportamientos y expectativas y de cómo,habitualmente, determinan lo que las personas pueden llegar a hacer. Estos mecanismos pueden actuar en modo virtuoso o en modo negativo. La “fuerza gravitatoria” de una cultura puede ser ejercida en una dirección o en otra.

La historia muestra cómo, en ciertos momentos y lugares, el genio humano alcanzó su máxima expresión. Este fue el caso en la Atenas de Pericles, en la Florencia del Renacimiento, en la Viena de finales del siglo XIX, en  Europa  durante la Ilustración o en la España del Siglo de Oro.Fueron momentos de esplendor. El ambiente reinante y los gobernantes estimulaban la creación y daban la bienvenida a las expresiones de talento. En esos momentos parece darse una contagiosa fiebre creativa, el genio de uno sirve de acicate al del otro y los gobernantes acogen con brazos abiertos las obras renovadoras que, a menudo, suponían una completa revisión de los supuestos estéticos o los paradigmas científicos previos. Los individuos que coincidieron en esos momentos estaban expuestos a ambientes ricos en estímulos, en ideas, en intercambios, compartieron las sensaciones de estar a punto de alumbrar concepciones nuevas. Todo esto  caracteriza a una cultura de esplendor.

De manera opuesta, la historia muestra, pródigamente, multitud de ejemplos de estancamiento de la creación y el avance, momentos de fracaso cultural: la Edad Media, los periodos inmediatos de postguerra, las épocas de dictadura, etc.). Podemos encontrar ejemplos de  similares momentos de esplendor y de fracaso  en la historia de las empresas. Los directivos deben tener en cuenta que las capacidades de las personas, su inteligencia, talentos y competencias, no son, ni mucho menos, recursos de valor absoluto que se manifiestan y están disponibles por igual en cualquier circunstancia. Su valor potencial sólo llega a materializarse bajo una serie de circunstancias y condiciones entre las que la cultura de la empresa juega un papel capital. La cultura, al infiltrarse en las mentes de los individuos y en la dinámica de los grupos, se traduce en maneras de percibir, reaccionar y pensar. La cultura multiplica o divide  la capacidad de logro y de ganar el futuro de una organización, nunca es inocua. Se trata de un activo tan fundamental  que no puede ser ignorado al describir y valorar una empresa.

Juan Francisco San Andrés

Una versión reducida de este artículo fue publicada en la revista de la Asociación de Antiguos Alumnos del Centro de Estudios Financieros en diciembre de 2011.

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