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El Autoconcepto Profesional, La Confianza Y Los Jefes: La Motivación Desde Otro ángulo

El autoconcepto profesional, la confianza y los jefes: la motivación desde otro ángulo

¿Qué es el autoconcepto profesional? De dieciocho a veinte meses es el tiempo que emplea un bebé desde que nace hasta que da las primeras señales de reconocerse a sí mismo. No hay constancia antes de ese tiempo de que el niño sepa que las cosas que le pasan le pasan a él. A partir de entonces comienza un proceso fascinante y único en la naturaleza mediante el cual el bebé (sujeto) empieza a saber cosas de sí mismo (objeto); sujeto y objeto son la misma «cosa». Ese proceso corre paralelo a la maduración y organización de las estructuras cerebrales. Gracias a ellas los humanos podemos ir acumulando grandes cantidades de información sobre nosotros mismos.

Qué es el autoconcepto profesionalLos psicólogos y los científicos cognitivos (los que estudian los procesos implicados en el aprendizaje y la ordenación y recuperación de la información) suelen usar un símil para explicar cómo estructuramos lo que sabemos del mundo y de nosotros: hablan de esquemas. Los humanos construimos y modificamos nuestros esquemas de conocimiento incesantemente; los niños lo hacen con una especial intensidad y dedicación (y, hay que decirlo, con muy poco esfuerzo relativo). Los esquemas no se construyen desde la nada, cuando nacemos traemos ya mucha información y muchas predisposiciones en nuestros genes y en otras estructuras nucleares (Steven Pinker, La tabla rasa, Paidós, 2003).

Lo que alguien sabe de sí mismo es denominado autoimagen, autoconcepto o self (para evitar confusiones diremos que el Yo podemos definirlo como algo superior y más complejo, que incluye al autoconcepto, pero que no se limita a él. El Yo es la entidad que tiene un autoconcepto de sí y que, además, acumula los afectos y desafectos, las actitudes, los recuerdos y las expectativas). Durante la infancia y la juventud uno comienza a construir el edificio de su autoconcepto. Los ladrillos del edificio son los múltiples esquemas (conjuntos de enunciados significativos acerca de nosotros mismos en las más variadas situaciones imaginables) que van generándose a medida que pasamos por experiencias, especialmente las de naturaleza social. Son las reacciones de los demás ante mí, la comparación con otros y los distintos roles sociales que nos toca Autoconcepto profesional definicióndesempeñar los que en mayor medida determinan la naturaleza de mis esquemas (Argyle, 1983). Con gran frecuencia los enunciados llevan aparejados emociones o afectos. Nuestro autoconcepto está intensamente teñido de color emocional. Y comienza a estarlo desde los primeros momentos de la vida. Existen muchas pruebas a favor de que el afecto básico que desarrollamos hacia nosotros viene determinado por la naturaleza fundamental del afecto que nuestra madre nos transmitió en los primeros dos años de vida (Erikson, 1950, y Bowlby, 1951). No obstante el «mapa» individual de esquemas del autoconcepto se halla en una dinámica constante, de hecho cambia a diario, aunque, evidentemente, no en lo sustancial (McNulty y Swann, 1994, y Malle y Horowitz, 1995). Los investigadores coinciden en que el autoconcepto nuclear suele estar consolidado hacia los treinta años.

Fue William James, en 1890, quien observó por primera vez que, además de ir creándonos un autoconcepto o self, también creábamos algo que él llamo el self ideal. Éste vendría a ser un bloque de esquemas que agruparía las características y deseos acerca de cómo quisiéramos ser. A veces se parece al autoconcepto, otras es muy diferente y, a veces, se confunde con él (en ciertos trastornos de la personalidad). De lo que nuestro self ideal se aparte de nuestro autoconcepto se derivará una actitud crucial: nuestra autoestima. En palabras de James: «La actitud más importante que una persona puede adoptar es la actitud respecto a sí misma. Eso es lo que denominamos autoestima».

El autoconcepto profesional y la motivación

Creación del autoconcepto profesionalCon lo dicho hasta ahora podemos empezar a explicar mejor algunas de las cosas que ocurren en los ámbitos profesionales, en las empresas. La importancia de los distintos tipos de esquemas que conforman el autoconcepto varía mucho: la influencia de lo que sé de mí como jugador de parchís no es comparable a la de lo que sé de mí como hermano o como profesional. Efectivamente, el grupo de esquemas referidos a mi vida profesional es uno de los más importantes. Siquiera sea tan sólo por la cantidad de tiempo que dedicamos a desempeñar roles profesionales, ya ocuparía un lugar de privilegio, pero es que, además, en nuestra sociedad el papel profesional está valorado por encima de muchos otros. Por tanto, una parte importante de nuestro autoconcepto es el autoconcepto profesional. Igualmente existe un autoconcepto profesional ideal. Éste moviliza los deseos profesionales de las personas y es lo que da respuesta a la pregunta «¿Qué quieres llegar a ser?». Acercarse a ese autoconcepto profesional ideal es una poderosa fuerza motivadora. El modo en que esa fuerza inicial se transforma en acciones útiles que le llevan a uno a la meta de su ideal varía enormemente dependiendo de factores personales —intrínsecos— y de factores situacionales como el estilo de dirección del jefe, el tipo de empresa y el de cultura.

Podemos ver como este elemento para el análisis de la personalidad, el autoconcepto, nos ofrece una nueva perspectiva desde la que entender el funcionamiento de la motivación: puede decirse con fundamento que las personas se hallan motivadas, o predispuestas, a hacer todo aquello que les permita acercarse a su autoconcepto profesional ideal. Por eso los profesionales de los recursos humanos, y en realidad cualquier directivo con intuición, preguntamos a los candidatos en proceso de selección qué desean ser y hacer en el futuro, con qué actividades disfrutan realmente y qué les ha dado mayor satisfacción profesional en el pasado. Intentamos descubrir cómo es su autoconcepto profesional ideal porque asumimos que hará lo posible en su puesto para acercarse a él. Naturalmente hay muchos más elementos que investigar: la intensidad de sus deseos profesionales, su constancia o fragilidad, los valores o reglas dentro de los que aceptará moverse, etc.

Desarrollo del autoconcepto profesionalSimplificando, podemos decir que las personas desean poder añadir a su autoconcepto esquemas (que habrán de derivar de experiencias) que les ayuden a salvar la distancia entre éste y el ideal.

El drama individual del desempleo, tan vigente en nuestro país, puede ser analizado también desde esta perspectiva: quien pierde su empleo interioriza en sus esquemas enunciados negativos, con mucha frecuencia «autoacusadores», sobre su capacidad. Ser despedido es, en cierto modo, haber perdido la confianza del empleador y, siempre, perder la posibilidad de «alimentar» nuestro autoconcepto. A medio y largo plazo los efectos del paro minan la propia consideración y pueden desembocar en patologías del comportamiento y del ánimo.

Los distintos elementos de motivación que suelen citarse en los libros de management, tales como disponer de poder, la influencia en otros, el sentimiento de alcanzar logros o el trabajar cooperando con otros, cobran pleno sentido al integrarlos con todos sus matices y diferentes intensidades en el autoconcepto profesional ideal de alguien. Cuando los definimos con precisión y entendemos con qué fuerza «tiran» de una persona y por qué (en qué momento y por qué razón llegaron a formar parte de su autoconcepto ideal), es cuando podemos dibujar el mapa personal de los motivos que harán moverse a esa persona a lo largo de su vida.

Los jefes y la cultura. El papel de la confianza

Autoconcepto del yo profesionalSiempre que uno pide a un grupo de personas que escriban el nombre de alguien que fue decisivo en su vida profesional y después digan por qué lo fue, la respuesta es, en la gran mayoría de los casos, que esa persona tuvo confianza en ellas: les encargó algo importante o les puso al frente de un proyecto, frecuentemente, al comienzo de sus carreras, cuando aún no habían demostrado nada. ¿Por qué esas muestras de confianza dejan esa impronta tan duradera? La razón parece ser que la confianza es interpretada como una aceptación incondicional de nuestra valía —con todos los elementos emocionales de acogida que ello conlleva— y, por ello, confirma y refuerza nuestro autoconcepto al tiempo que permite añadir a nuestros esquemas algunos enunciados nuevos, cosas como, por ejemplo: «Soy bueno para esta difícil tarea» o «Me han elegido a mí para llevar este nuevo proyecto». Esos nuevos enunciados en los esquemas permiten acercarse al autoconcepto profesional ideal; éste es el mecanismo por el que la confianza que nos dan se convierte en un puente que permite salvar la distancia entre lo que sabemos que somos y lo que nos gustaría llegar a ser. Quienes tuvieron la suerte de tener un jefe que confió en ellos para algo importante saben bien a qué me refiero. Esa confianza está emparentada, más o menos cercanamente, con el afecto materno recibido en los primeros meses de vida. Parece que las muestras de confianza significativas activan mecanismos neurales profundos en el cerebro emocional que se relacionan con el afecto y el acogimiento.

Está demostrado que el aprendizaje y la creatividad se hallan seriamente dificultados cuando las personas sienten amenazas y desconfianza. Exactamente lo contrario es lo que ocurre cuando un líder crea las condiciones de estímulo y confianza en su equipo (el libro de Goleman, Boyatzis y Mckee El líder resonante crea más, de Plaza y Janés, es una buena exposición al respecto). Se ha dicho que uno de los principales roles del líder es el de ser un intérprete de la realidad para su equipo y sin duda es cierto. Los hay que, por ejemplo, en una situación de crisis, usarían ese papel para mostrar las consecuencias negativas que acarrearía a la gente el no conseguir ciertos resultados (líderes punitivos) y los hay que presentan a su gente el problema como algo resoluble y una oportunidad de reforzarse, expresan su confianza en la capacidad del equipo y se convierten en su principal recurso. Esa capacidad de producir confianza marca una diferencia básica en la calidad del trabajo de los directivos y, también, nos permite distinguir entre empresas. Así, las hay que son reconocidas de manera general como grandes escuelas. Los que han trabajado ahí suelen ser buenos profesionales. Éstas se caracterizan porque captan gente capaz y porque, desde el principio, les exponen a situaciones de responsabilidad (hacen que «te tires a la piscina»). Es claro que esto es una muestra de confianza, no ya de una persona —de un jefe,— sino de una organización entera que tiene como esencia de su cultura la creación de oportunidades para que los empleados puedan aprender, tener experiencias de éxito y desarrollar su perfil profesional. Quienes han trabajado en esas empresas han tenido muchas más posibilidades de hacer crecer su autoconcepto profesional (y, por tanto, su autoestima) al haberse visto enfrentados a numerosas situaciones nuevas para las que no tenían esquemas construidos. En el extremo opuesto estarían las empresas donde se considera que los profesionales sólo pueden hacer aquello que ya han demostrado saber hacer, las que tienen en el ADN de su cultura el no correr riesgos ni admitir errores. Estas enlentecen los posibles aprendizajes al limitar las situaciones de ensayo y error a las que exponen a los empleados y reducen en gran medida sus posibilidades de innovar.

La autoestima profesionalOtro mecanismo organizativo a través del que una empresa hace percibir, o no, que tiene confianza en sus profesionales es la comunicación. En efecto, cuando el jefe de un equipo transmite y comparte con él información relevante sobre la marcha y los planes de la empresa y el departamento, da una muestra de confianza. Es así como los receptores lo valoran. Mucho más si la comunicación es cara a cara y permite la interacción personal, pues esto crea un vínculo de naturaleza directa que queda fuera del alcance de la comunicación escrita.

De todo lo dicho se deduce que ciertas culturas de empresa y ciertos jefes tienen un efecto claro en las posibilidades de mejorar la autoestima profesional (y recordemos que ella es una parte importante de la autoestima total).

Para terminar quisiera señalar que las empresas pueden aumentar las posibilidades de que los profesionales que en ellas trabajan se desarrollen y, paralelamente, aumentar las posibilidades de lograr resultados de la empresa misma. Si se está convencido de esto y actuamos en consecuencia, crearemos ambientes enriquecidos en oportunidades, pediremos más responsabilidades a la gente en todos los niveles de la pirámide organizativa, haremos énfasis en la calidad de los procesos de evaluación (son un medio clave para permitir que los empleados puedan desarrollar un autoconcepto sano y realista y, adicionalmente, descubrir cuál es el proyecto que el evaluado tiene en su autoconcepto profesional ideal) y seremos exigentes respecto a ellos con jefes y empleados, reforzaremos la comunicación interna hasta que sea la malla vertebradora de la organización. Los directivos y jefes tienen más influencia en el comportamiento, actitudes y autoestima de los profesionales de lo que podría creerse inicialmente. Nadie suele pensar en que, al convertirse en responsable de otros, está adquiriendo una posición de influencia en el crecimiento del Yo y de la autoestima profesional de las personas que están a su cargo, pero es literalmente así: un jefe incide en la construcción de los Yoes de la gente de su equipo. Por eso es necesario conocer los mecanismos mediante los que esa influencia se materializa.

Juan San Andrés

Publicado en enero de 2011 en Capital Humano.

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