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¿Talento? Sí, pero ¿cuál?

El pasado mes de Julio Malcolm Gladwell escribía un interesante artículo en el NEW YORKER titulado “ The Talent Myth”. Se trata de un largo artículo en el que adopta una perspectiva desafiante en cuanto a la gestión del talento. Para argumentar sus ideas, que comparto en gran medida, analiza el caso de la empresa norteamericana que ha llevado más lejos los postulados de la gestión del talento: ENRON. Gladwell llega a plantarse si su caída ocurrió a pesar de su énfasis en el talento o , precisamente , debido a eso. Leyendo su artículo uno se queda atónito del trato que las personas de “gran talento” recibían allí. ¿No estará sobrevalorada la gente inteligente? Se pregunta Gladwell.

Según él ENRON no hacía otra cosa que seguir los dictados de gestión de McKinsey. Tres de sus consultores (E. Michaels, H.Handfield-Jones y B.Axelrod) escribieron “The war for talent” en 1997. En él constataban cómo las empresas excelentes lo eran por su calidad al gestionar el talento. El libro describe cómo esas empresas captan los mejores talentos y los retienen a base de altísimas retribuciones y progresiones de carrera rapidísimas.

Me gusta la perspectiva contracorriente de Gladwell porque nos ayuda a mirar los problemas con los ojos más limpios y , sobre todo, a buscar en otras direcciones , además de la de la gestión del talento tal y como la entendíanMichaels, Handfield-Jones y Axelrod.

Las empresas excelentes, las que han perdurado en el tiempo, no las que han sido resplandores momentáneos, se caracterizan, más que por tener muchos talentos-individualidades destellantes y sobrepagados, por tener maneras y sistemas inteligentes de hacer las cosas. Lo inteligente en la mayoría de las empresas que funcionan bien es la operativa de la Organización en su conjunto. Los “genios” son bienvenidos, claro, pero el éxito de esas empresas no reposa en ellos. Una empresa es mucho más que escenario de lucimiento para algunos superdotados y, para tener éxito, lo que necesita, además de la suerte de estar en los mercados adecuados en los momentos precisos, es una óptima combinación de una multitud de factores.

A lo largo de mi carrera he podido ver casos en los que personas brillantes se incorporaban en departamentos en donde sus capacidades se perdían estérilmente en un medio que les impedía contribuir más allá de una fracción de su potencial. El medio determina enormemente las posibilidades de contribuir de la gente: Es la calidad de la manera de hacer las cosas en una empresa o departamento, los procesos que se usan para revisar problemas y oportunidades y para hacer el seguimiento de las decisiones tomadas, la habilidad para dirigir personas de quien esté al frente, lo flexibles y estimulantes que resulten las normas escritas y no escritas etc,etc. Y , también , el talento de los que allí trabajan , claro. Es este conjunto de elementos y otros más no citados los que condicionan los niveles de rendimiento posibles.

Me gusta llamar a la resultante final de todos los factores “densidad del medio”. Así nos encontramos con medios densos y con medios fluidos. En los densos las personas gastan sus energías en intentar superar burocracias y normas inoperantes, en intentar trabajar con otros cuando sus jefes creen que no es preciso, en proponer modos alternativos de hacer las cosas que no son bienvenidos, etc. De poco vale en estas circunstancias el talento. Su potencial queda ahogado en la poca capacidad de los sistemas para aprovecharlo. Hay empresas cuyo medio característico es el descrito y que ponen en marcha planes de captación y retención del talento para terminar descubriendo que el plan fracasó algún tiempo después.

En cambio en un medio “fluido” la gente puede aportar si se sabe que hacerlo es bienvenido y si existen procesos para estimular y recoger las contribuciones de los individuos. Si hay prácticas de revisión de problemas y oportunidades. Si se da continuidad a las decisiones tomadas, etc., etc. En este medio podrá haber más o menos “talentos” pero las posibilidades de que se logren buenos resultados son claramente mayores que en un medio “denso” con talentos. Es en estos ambientes donde los talentos, extraordinarios o normales, pueden manifestarse.

Cuando sé de alguna empresa caracterizada por su “medio denso” que lanza algún programa de gestión del talento, tengo la impresión de que esperan que los talentos que contratan sean héroes capaces de enderezar todo lo que anda torcido, todo lo que la Dirección no es capaz de hacer andar. Esperan que naden contra la corriente y triunfen y , paradójicamente , no podrán hacerlo si no se adaptan al medio. Cuando lo hayan hecho habrán perdido mucho de lo que les hacía valiosos.

El final más probable de esas historias se lo pueden imaginar: ambiciosos talentos frustrados abandonando una empresa que no ha podido beneficiarse de su capacidad y los empleados de siempre ofendidos al ver la diferencia de trato entre los recién llegados y ellos.

Hay que admitirlo: es mucho más difícil, pero también más eficaz, crear sistemas y Organizaciones inteligentes, con alto potencial que contratar y retener personas con alta capacidad. Creo que este es el camino a seguir. Requiere un trabajo de mejora continua, perseverancia y coherencia sostenida. Adoptar el camino de “gestionar el talento”, a la manera defendida en The war for Talent, es la vía fácil: nos exime de ponernos a trabajar con los muchos detalles de la dinámica de la Organización sobre los que se debería actuar.

Me parece importante que nos planteemos estas cuestiones porque si somos responsables de co-gestionar el capital humano de nuestras empresas no podemos ir cayendo en los errores derivados de una gestión oportunista, dictada por las modas. Eso termina pasando factura. Creo que debemos buscar el equilibrio de una gestión sensata, con el foco puesto en los sistemas y elementos de las Organizaciones que condicionan su rendimiento y el de las personas que trabajan en ellas. Las modas pueden distraernos y conducirnos a tratar los síntomas y no las causas.

Esperar que sean talentos individuales los que liberen el potencial máximo de rendimiento de una organización es algo parecido a esperar ganar un Gran Premio poniéndole gasolina Extra a un utilitario.

Juan Francisco San Andrés García

Director de Recursos Humanos de Oracle para el Sur de Europa

Este artículo fue publicado en Expansión y Empleo el 11 y 12 de marzo de 2003.

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