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Presente sin futuro

La mayoría de los directivos declaran que les gustaría dedicar más tiempo a las actividades destinadas a configurar escenarios de futuro y a hacerlos posible: actividades como trazar la estrategia, hacer nuevos desarrollos de producto y planes de marketing, repensar la estructura y fomentar el desarrollo del liderazgo. Trabajar en estas y otras cosas parecidas es poner los medios para que la empresa pueda seguir obteniendo resultados en el futuro, además de en el presente. Son actividades cuyo retorno no es inmediato pero que posibilitan el éxito en el mañana.

A la hora de la verdad, sin embargo, las cosas cambian: una y otra vez las investigaciones, encuestas y, sobre todo, la experiencia directa nos muestran como cuando los directivos son puestos ante la disyuntiva de elegir entre garantizar  unos buenos resultados a corto plazo (por ejemplo en el trimestre en curso) o tener que dividir sus esfuerzos entre trabajar para el futuro y, a la vez,  para conseguir, en paralelo, resultados a corto, la mayoría optan por lo primero: concentrar sus trabajo en el logro inmediato. Esto  pone de manifiesto hasta que punto la presión por la obtención de los resultados a muy corto plazo condiciona las decisiones y la actividad de los negocios. Se sabe que las partidas de I+D y Marketing pueden ser recortadas si con ello se apoya el logro de los objetivos económicos del trimestre en curso y ello, incluso, creyendo que con esos recortes podría destruirse valor a largo plazo. La verdad es que, para la mayoría, el día a día lo es todo y no queda tiempo para mucho más. En un primer análisis parecería que la presión de los analistas para que se obtengan,  cada trimestre, resultados positivos podría estar en el origen de esta situación. Y ello a pesar de que hay claras evidencias de que las compañías que mayor reconocimiento obtienen en bolsa son aquellas que, además de obtener valor hoy, se preparan para tenerlo tambien mañana. Se debería subrayar este hecho porque el futuro de la empresa y el de sus profesionales depende de en qué medida el largo plazo sea importante.

Estoy persuadido de que esta obsesión por los resultados a obtener en el trimestre o el año es uno de los determinantes del tipo de gestión del Capital Humano que se hace en las empresas y podría, quizás, estar en el origen de las dificultades de entendimiento que se dan, a veces, entre los directivos de RH y sus compañeros del Comité de Dirección. La razón es clara: cualquier plan de gestión de RH ha de hacerse con un horizonte largo, horizonte que necesariamente debe ser el previsto para el desarrollo del negocio. No es concebible la existencia de planes estratégicos de RH donde no hay uno de negocio (o donde su existencia es meramente nominal). Los empleados siempre perciben cual es el foco de interés verdadero de sus empresas, más allá de los discursos oficiales. Allí donde se trabaja en equipos que tratan de mejorar el diseño de X producto, donde se estudia a la competencia para posicionarse mejor que ellos o donde se trabaja en equipos para mejorar de modo continuo y con metas claras para un futuro a 3 o 5 años, inevitablemente, la gente se da cuenta de que habrá oportunidades profesionales disponibles para desarrollarse. Por otro lado, allí donde el interés por el presente absorbe todos los esfuerzos, ¿cómo puede concebirse una actividad estimulante de gestión de los profesionales? ¿Cómo podrá comunicarse a los empleados un escenario de futuro que la propia empresa no es capaz de atisbar para el propio negocio?.y, si no puede comunicarlo, ¿cómo podrá ilusionar, retener y atraer (sobre todo a los de más valía)?, ¿cómo podrá construir compromiso?, ¿cómo dar sentido al trabajo de hoy? ¿Qué actividades de desarrollo de capacidades y carrera, más allá de las necesidades inmediatas, podrá hacerse? Pero, sobre todo, ¿para qué y hacia dónde?

Las empresas que realmente necesitan el talento de buenos profesionales sólo pueden atraerlos si son convincentes mostrando que apuestan por el futuro y trabajan para él. Los mejores, cuando eligen una empresa, calculan cual será el “retorno” de la inversión de su trabajo en ella: qué les aportará. Ese retorno está directamente ligado al grado de solidez con que su empresa esté trabajando hoy para asegurar que tambien mañana seguirá alcanzando buenos resultados.

Sugeriría que las compañías que se interesen por mejorar su “branding” como empleadores comiencen por echar un vistazo a cómo están trabajando de cara al futuro y cómo cuentan con sus empleados para ello. Sin la participación de los empleados en el trabajo de construcción del futuro, la Visión será algo vacío que se difuminará pronto, algo que perderá su potencial motivador. Sin trabajar con escenarios de negocio de futuro los planes de gestión del capital humano difícilmente pueden traspasar el nivel de la actuación reactiva o basada en modas.

Juan San Andrés

Asesor de Dirección en Capital Humano, Rendimiento y Organización

Publicado en Expansión & Empleo en septiembre de 2006.

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