Saltear al contenido principal
info@juansanandres.com 639 75 64 24 Paseo de la Castellana, 74, 2º 28046 Madrid

Normalizar los conocimientos, normalizar los procesos

Los despachos de abogados no tienen nada parecido a un departamento de ingeniería, ni a uno de planificación o logística y pocos tienen uno de calidad. Tampoco los tienen las universidades ni los hospitales. ¿Acaso no es importante en todas estas empresas el planeamiento metódico del cómo hacer las cosas del mejor modo posible, con unos costes conocidos y controlados? ¿No es preciso en ellas planificar los ritmos a los que se trabajará para satisfacer, con los recursos disponibles, los encargos de los clientes en los plazos acordados? Y de la calidad ¿qué decir? ¿Es que no les importa a los pacientes, estudiantes o clientes de los abogados? La respuesta a todas estas preguntas es sí; naturalmente que importa cuidar al máximo cómo se hacen los trabajos, prever y programar a qué ritmo  y extremar la calidad. Lo que ocurre es que los servicios que se ofrecen en estas empresas son creados y prestados por sus profesionales; quienes gestan el servicio son quienes lo prestan al cliente. Este tipo de empresas son denominadas por Henry Mintzberg – uno de los mayores expertos en teoría de la organización- Organizaciones o Burocracias Profesionales. En ellas no harían falta esos departamentos que he mencionado (Mintzberg llama genéricamente a ese tipo de departamentos tecnoestructura) porque su mecanismo básico de coordinación es lo que él llama  Normalización de Habilidades. En las industrias ese mecanismo básico sería otro: la normalización de procesos. Por eso en ellas esa tecnoestructura es el órgano vital (al ser muchos quienes intervienen en la creación de los bienes o servicios, es esencial que su compleja secuencia de producción, el proceso, sea lo que ha de estar normalizado). En cambio, en las organizaciones profesionales serian los conocimientos y habilidades los que, asegurados y homogeneizados, jugarían el papel básico de coordinación equivalente al que juega la tecnoestructura. La precisa determinación de los conocimientos y habilidades para ejercer cada puesto permitiría, en teoría,  articular la organización en torno a los perfiles  profesionales de la gente. El mecanismo básico de coordinación no sería, por tanto, algo extrínseco a quienes hacen el trabajo sino que residiría en ellos mismos.

Para que las Burocracias profesionales funcionen es condición sine que non que los profesionales que llegan a ellas tengan las adecuadas habilidades y conocimientos ya que, recordémoslo, ellas son la piedra angular, el mecanismo básico de coordinación. Abogados, médicos, arquitectos, profesores, etc, deben venir bien formados para que sus empresas funcionen bien, pero ¿qué ocurriría si esta condición determinante no se cumpliese? La respuesta es simple: que los clientes no estarían recibiendo el valor por el que están pagando.

En el caso particular de los abogados ha de tenerse en cuenta, además, que dos de sus rasgos profesionales más característicos ( véase el artículo de David Maister Are law firms manageable?  ) son la autonomía y el individualismo. Sin los conocimientos necesarios estos dos rasgos serían más una amenaza que una fuente de valor. Cuando los despachos eran pequeños era mucho más fácil asegurarse de que todos  los abogados eran excelentes. Hoy es distinto, hemos de garantizar que la normalización de habilidades funciona tan bien como antes en unas circunstancias de progresiva carencia de nuevos licenciados de alto nivel  en el mercado laboral, de demanda incrementada y, sobre todo,  de incertidumbre en cuanto a la homogeneidad y la calidad con la que las “fábricas de conocimiento”, las facultades, funcionan. ¿Qué podemos hacer en los despachos para minimizar los riesgos de una insuficiente calidad formativa? La solución parece obvia, y es por la que los despachos grandes nos inclinamos: identificar y contratar sólo a los mejores abogados, a los formados en los mejores centros,  y, complementariamente, darles la mejor formación posible. Si esto se hace bien las amenazas de la pobre formación quedarían conjuradas y el problema desaparecería. A pesar de ello cuando los despachos han alcanzado, en algunos casos, grandes dimensiones, cuando los grandes clientes requieren un alto grado de coordinación de los equipos de abogados que intervienen en sus múltiples y variados asuntos, cuándo los socios han de ponerse de acuerdo sobre cómo actuar y repartirse las responsabilidades para mantener y ampliar la clientela y cuando lograr los más altos niveles de calidad, en cada trabajo y de manera predecible, es el factor diferencial de una gran firma, quizás identificar y seleccionar a los mejores abogados no sea suficiente. Creo que se debe ir más allá, darse cuenta de la necesidad de funciones coordinadoras y homogeneizadores, que permitan soslayar los posibles efectos negativos de la autonomía y el individualismo cuando las firmas de abogados alcanzan altos grados de complejidad. Creo también que es muy posible concebir funciones que jueguen un papel  equivalente (no igual, obviamente)  al que juegan las  de Planificación, Ingeniería o Calidad en las compañías industriales – recordemos que los tienen para poder armonizar la enorme cantidad de procesos involucrados en la generación de sus productos / servicios- y que también los grandes despachos, en sus configuraciones actuales, tienen ya un elevado grado de complejidad.

La verdad es que los grandes despachos han desarrollado en cierto grado sus tecnoestructuras (existen,  por ejemplo, departamentos de gestión del conocimiento y actividades y medios de gestión documental) pero no suelen  ir más lejos; y lo no hacen, entre otras razones, por lo que ello supondría de injerencia en la autonomía profesional (central para la profesión, no lo olvidemos, según D. Maister). En mi opinión esta inhibición nace de la insuficiente consideración de todos los factores que están en juego.

El desarrollo inteligente de funciones de normalización de procesos no habría de implicar perjuicio alguno para los márgenes de autonomía profesional; muy al contrario, la existencia de procesos de vanguardia de gestión del conocimiento y documental y la implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad de alto nivel, permitirían a los profesionales concentrar plenamente sus esfuerzos  en la resolución óptima de lo que cada caso tiene de peculiar y en gestionar la relación con el cliente con la dedicación precisa. Reinventar la rueda, ignorar y desaprovechar lo que otros en el despacho ya hicieron en casos similares, dejar que los errores de la inexperiencia lleguen hasta los clientes, emplear más tiempo del preciso en completar los asuntos, etc., no pueden, ni deben, ser las notas distintivas de la autonomía. La alta abogacía siempre se ha caracterizado por la calidad, el rigor y la eficacia y materializar estos sustantivos demanda, en el siglo XXI, actuaciones distintas a las del siglo pasado.

Creo que una reflexión en profundidad permitiría a los despachos descubrir las grandes bolsas de Valor que están, en gran medida, pendientes de aprovechar en el desarrollo de los mecanismos organizativos sugeridos. Las industrias los descubrieron hace mucho y, seguramente, podemos aprender de ellos en ese aspecto.

Hasta aquí hemos visto como, ante la dificultad de que un despacho pueda garantizar que la coordinación de las actividades viniese de la mano de su portador natural, la Normalización de Habilidades, sería aconsejable desarrollar funciones que, en provecho de la eficacia y de los clientes, supliesen el papel de garante de la calidad del servicio que unos conocimientos homologados apropiadamente habrían de asumir. El hecho, sin embargo es que la pobre calidad de buena parte de los procesos formativos disponibles en nuestro país –con notables y honrosas excepciones- pone a las puertas de la profesión a jóvenes cuyos conocimientos, en general, son menores y diferentes de los que la práctica profesional exige ( quizás debido a que las facultades tampoco disponen de una tecnoestructura que normalice sus complejos procesos ).

Soy consciente de que hay facultades y escuelas de negocios en España cuya calidad sobresale del promedio y de que algunas de ellas se esfuerzan verdaderamente por responder a las demandas reales del mercado de trabajo. Son las facultades y escuelas en que los despachos buscamos a nuestros futuros abogados.

Henry Mintzberg señalaba que para que la Normalización de Habilidades (incluyendo aquí los conocimientos) pudiese jugar su papel como Mecanismo de Coordinación en las Burocracias Profesionales, los centros educativos debían hacer su trabajo adecuadamente. Excepciones aparte, en España queda bastante por hacer en este sentido.

En otras profesiones, singularmente en la médica, se han establecido mecanismos formativos híbridos entre la teoría y la práctica que han arrojado excelentes resultados. Los MIR completan su aprendizaje en un escenario casi ideal: la práctica clínica directamente supervisada por expertos que tutorizan en tiempo real al aprendiz. Algo similar en teoría plantea la nueva ley de acceso a la profesión de abogado. Una implantación de la misma cuidadosa, ilusionada y centrada en las necesidades de los clientes y de la sociedad en general, terminaría por poner a disposición de los bufetes a jóvenes preparados para contribuir aportando valor desde el primer dia. Deberíamos aprovechar la gran oportunidad que la nueva ley supone.

Hoy, a falta de poder disponer aún de jóvenes formados al amparo de esa nueva ley, los grandes despachos buscamos asegurar los niveles de conocimientos mediante la cuidadosa selección de los mejores abogados y mediante la programación, para los más jóvenes, de programas de iniciación profesional de alto nivel. Pretendemos con ello cubrir los huecos formativos dejados por las facultades.

En unos pocos despachos comenzamos a llevar a cabo una gestión avanzada de los conocimientos individuales: identificamos los conocimientos necesarios, hoy y mañana, en cada área de práctica, medimos en qué medida están ya hoy presentes – cuantificamos las “existencias” – y ponemos los medios para cubrir las carencias detectadas. Anualmente los letrados habrán de acreditar haber alcanzado los objetivos de conocimiento que se les hayan establecido. El trabajo formativo responde así a planes y necesidades claramente determinados en función de la práctica real. Lo que un despacho ofrece a sus clientes es conocimiento, el conocimiento que ellos precisan, y ellos deben poder tener la certeza de que sus proveedores – los despachos- tratan en sus propias casas el desarrollo del conocimiento con profesionalidad. Las normas y la jurisprudencia cambian constantemente y las implicaciones de esos cambios deben ser asimiladas de manera programada por los profesionales si se desea que los clientes reciban, en cada ocasión, el mejor de los asesoramientos posibles.

No importa cuán bueno pueda llegar a ser el resultado de la nueva ley de acceso a la profesión, los mejores despachos habrán de destacar, también, por eficacia al asegurar que sus letrados están permanentemente formados y eso depende de una gestión rigurosa, con visión estratégica, de los conocimientos individuales y colectivos de los despachos.

Si a la implantación de procesos de vanguardia en Gestión del Conocimiento, documental y calidad añadimos los de normalización de los niveles de conocimiento, habremos dado un salto notable en los servicios que prestamos a los clientes y la sociedad.

Juan San Andrés

Publicado en Economist & Jurist en diciembre de 2009.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Volver arriba