Saltear al contenido principal
info@juansanandres.com 639 75 64 24 Paseo de la Castellana, 74, 2º 28046 Madrid

Hacia una contribución abierta

Las cosas de las que más nos cuesta apercibirnos son aquellas que forman parte de nuestra realidad cotidiana. La familiaridad con ellas está reñida con la perspectiva y la distancia que el análisis requiere.

La “gestión del talento” está de moda. No es que bajo esta expresión se incluyan prácticas nuevas, distintas de las que se suelen llevar a cabo en las empresas para desarrollar a las personas pero si es cierto que enfatiza el talento como objeto de nuestra atención.

En ese mismo ámbito quisiera plantear aquí dos fenómenos, viejos conocidos, algo olvidados y desapercibidos por cotidianos  pero que limitan seriamente la expresión del talento y las posibilidades que este tiene de traducirse en resultados para la empresa y en satisfacción y reconocimiento para quien lo tiene y lo utiliza.

Me estoy refiriendo a la obediencia acrítica a los jefes y a la inercia a seguir la tendencia dominante en los grupos. Podríamos denominarlos respectivamente Acatamiento y Conformidad.

Tengo la convicción de que existen importantes nichos de talento por explotar en el buen manejo de ambos fenómenos. Pero eso no es tan fácil. Poderosas y antiguas razones se oponen a ello.

Traten de colocarse en una situación de neutralidad. Imagínense observadores externos a la realidad humana, desprovistos de prejuicios, idealmente objetivos y, abundando en la ficción, capaces de leer la mente de las personas. En estas condiciones tienen la oportunidad de asistir a cien reuniones, de todo tipo : Comités de Dirección, de Departamentos, de trabajo entre jefe y empleado, de una Task Force, de una Junta de Vecinos o de  una Asociación de Padres de Alumnos. ¿ En que porcentaje creen que habrían podido observar como se le decía SI al jefe cuando sus colaboradores pensaban que NO? ¿ En que porcentaje de esas reuniones creen que habrían casos de personas con ideas propias que las callaban porque eran distintas de lo que pensaba la mayoría dominante y preferían sumarse a ella al no ser capaces de mostrar su discrepancia?

La respuesta es que esos porcentajes serian altos. Nuestros observadores quedarían a veces pasmados al  ver como la inteligencia quedaba aparcada y daba curso a un seguidismo cómodo, aplaudido silenciosamente por jefes y grupos.

Les propongo rastrear los orígenes de esos comportamientos, discutir su idoneidad en el mundo de hoy y perfilar algunas propuestas para vaciar las bolsas de talento que Acatamiento y Conformidad cierran.

Existen evidencias  abundantes de cómo entre los animales, sobre todo entre los mamíferos y especialmente en el orden de los primates (al que por cierto pertenecemos), se dan modos de organización de la conducta de los individuos dentro de los grupos regulados por principios de subordinación. Los homínido aparecen hace unos 7 millones de años y hace sólo 2 el genero homo, es en estos donde cabe deducir una organización social compleja, de cazadores-recolectores, estructurada, con roles diferenciados y jerarquía. R. Leakey y R. Lewin hacen una hermosa reconstrucción de cómo podría ser un dia cualquiera en la vida de  una banda de Homo habilis o erectus en su libro Nuestros orígenes. Queda claro como asociarse y aceptar la jefatura es necesario para protegerse, cazar y aparearse.

Llevamos nuestro bagaje social en los genes seguramente desde hace más de 2 millones de años. Con él hemos llegado hasta  hoy. Las cosas han cambiado bastante. Hemos construido sociedades muy complejas basadas en principios, valores y derechos. Todo esto nos ha ido alejando de la ley de la selva y hemos creado el entramado relacional dentro del que nos movemos. A pesar de lo cual nuestra herencia sigue con nosotros viajando en nuestros genes y manifestándose de modos sutiles en todos los aspectos de nuestra vida. Y en muchas ocasiones en nuestro día a día en las empresas.

Los grupos y los jefes prescriben conductas, valores, maneras de interpretar los acontecimientos y también los grados de divergencia que se permiten.

El poderoso efecto de los grupos ha sido instrumentalizado desde que tenemos memoria histórica. Son muy eficaces creando en sus miembros un fuerte sentido del deber para actuar dentro de lo esperado. Esto se puede usar terapéuticamente para ayudar a alcohólicos y otros pacientes. Se puede usar también para educar y entrenar  o para desarrollar y mantener comportamientos terroristas. Los grupos crean y mantienen conductas y les confieren un vigor extra que les permite resistir los embates de las presiones externas al grupo.  Al igual que las medicinas son útiles cuando se usan correctamente pero tienen efectos secundarios; la Conformidad es uno de ellos.

Similares comentarios podrían hacerse sobre la capacidad prescriptora que tienen las figuras de mando sobre el comportamiento. Ellas administran recompensas y castigos y se convierten así en arquitectos de los edificios culturales nacidos de su forma de dirigir. El Acatamiento suele tener amplios espacios en esos edificios.

El caso es que  nuestro mundo ultra competitivo y nuestras sociedades abiertas demandan de cada persona lo mejor de si misma. Acatamiento y Conformidad, viejos compañeros del viaje evolutivo, se revelan ahora como molestos invitados que se oponen a nuestro avance, que importunan más de lo que ayudan.

Cada vez tiene menos sentido regirnos por criterios “Hobessianos”. Los Kantianos deberían ir tomando su lugar. La Fuerza pierde  espacio y lo ganan los Principios. La autoridad y las normas deben hacer hueco para el valor del individuo.

¿Qué hacer en nuestras empresas?

¿Cómo nos manejamos en la práctica en las empresas con estos temas?¿ En que medida tras el Liderazgo y el Trabajo en Equipo no se nos están deslizando el Acatamiento y la Conformidad? ¿Cómo evitar que el poderoso influjo del Liderazgo devenga en obediencia sin crítica posible? ¿Cómo hacer que el enorme poder de los grupos para extender y multiplicar las posibilidades de los individuos no acabe siendo una coartada para salir cómodamente del paso con soluciones mediocres respaldadas por el anonimato que los grupos ofrecen? ¿Podemos hacer algo que contrarreste tan antiguos atavismos genéticos?

Creo que hay muchas cosas que se pueden hacer. Cada cual en su papel tiene un punto de partida: los jefes pueden comenzar haciéndose conscientes de todos los efectos que tiene su autoridad. Sabiendo que esta actúa por si misma, sin proponérselo ( los cursos de liderazgo deberían enseñar a NO usarla). Los colaboradores podrían comenzar cobrando conciencia de su potencial de contribución individual. Potencial que crece más cuanto más se usa y que, desde luego, va mucho más allá de expresar conformidad con la mayoría.

Querría plantear ahora algunas vías de actuación.

Un cierto número de compañías ha hecho esfuerzos serios y profesionales para poner medios que mejoren las posibilidades de que sus profesionales y equipos puedan funcionar y contribuir en mayor medida con sus capacidades. Igualmente se han puesto medios para que quienes dirigen a otros lo hagan como lideres, es decir como alguien que inspira y transforma, además, por supuesto, de decidir. No obstante me temo que son más las compañías que aún han hecho poco en este sentido. Es obvio que no hay datos directos sobre cuanto Acatamiento y Conformidad se dan en cada Compañía, incluso así, sería muy interesante debatir en que punto nos encontramos realmente en cuanto al avance habido.

Mi experiencia personal  es que los dos fenómenos de los que nos ocupamos se dan frecuentemente, incluso en grandes compañías con prácticas de gestión avanzadas.

Es preciso hacer una puntualización, no todas las organizaciones precisan el máximo de contribución de sus empleados. Muchos negocios funcionan estupendamente, si la medida es sólo el beneficio, con sólo una porción de la capacidad de su gente. Han encontrados huecos de mercado donde llevar una existencia empresarial rentable. Sin embargo otras se mueven en entornos  en los que se exigen altas prestaciones de cada empleado y equipo. Es en estas compañías donde optimizar las posibilidades de contribución no es ya opcional sino necesario.

Las tentativas de solución más frecuentes son las de tipo formativo y las declarativas, la emisión de mensajes. Las empresas envian a directivos y empleados a formarse en técnicas de dirección, comunicación, trabajo en  equipo, resolución de problemas, etc, etc. Estas medidas no abordan el tema en su esencia, no modifican los procesos que intervienen en las tomas de decisión, en la asignación de responsabilidades, en la distribución de la información necesaria, en el acceso al conocimiento de lo relevante por parte de quien deba tenerlo ni en qué cosas y de que manera  se recompensa. Las medidas formativas y declarativas (la frase “las personas son nuestro principal activo” se ha convertido en un tópico en los discursos de muchos gerentes)  no son más que un leve paliativo.

Si la cultura de una organización tiene como valor implícito el acatamiento acrítico de las instrucciones y los planes, las medidas como la formación nada cambiaran. Muy particularmente porque las maneras de actuar consolidadas en las empresas son reflejos, con frecuencia aumentados, de las que se dan en las cúpulas de las mismas.

Suponiendo que ese sea el caso en una empresa dada  aún hay, en mi opinión, un amplio abanico de actuaciones posibles.

Un directivo/a  suele tener en su mano la posibilidad de modificar las condiciones del medio dentro de su suborganización . También puede tener la oportunidad de influir hacia arriba, en su propio jefe, para operar cambios a nivel más general. Sin embargo es en su División o Departamento donde puede construir con más facilidad un entorno de alta contribución de personas y equipos donde jefes y empleados multipliquen la producción de propuestas, soluciones y finalmente resultados.

Ese directivo/a  podría empezar revisando si su propio estilo está permitiendo a quienes dependen de él / ella aportar lo que podrían o si les está inhibiendo. Puede preguntarles, puede hacer una encuesta o puede ayudarse, puntualmente, con un buen consultor para descubrirlo.

Puede establecer nuevas reglas del juego explícitas, dejar claro que aprecia y valora las opiniones divergentes y las críticas constructivas y, luego, actuar coherentemente con  estos principios.

Puede dejar claro a quienes dirigen personas en su División  que espera que las nuevas reglas se apliquen igualmente en sus respectivos departamentos y asegurarse más tarde de que ,efectivamente, ocurre así. Para ello puede usar la encuesta de empleados o mejor aún participar de vez en cuando  en las reuniones regulares de trabajo de los departamentos.

Puede favorecer un ambiente donde se valoren y premien la calidad de las ideas y del trabajo y resultados alcanzados. Para lograrlo deberá otorgar recompensas de todo tipo a esas aportaciones  e incluir comentarios sobre ello en sus intervenciones publicas y privadas.

Debe quitar de sus puestos a quienes no puedan o quieran actuar de acuerdo con el nuevo modelo. Si los mantiene porque logran sus resultados  habrá perdido toda credibilidad pues los hechos hablan más alto que las palabras y lo que estará transmitiendo será: “si logras los resultados lo demás no importa” Los resultados se pueden lograr de muchas maneras pero nuestro supuesto de partida es que en un entorno de profesionalidad madura donde las personas piensen y trabajen sin ser anulados por el halo de autoridad del jefe o por la presión del grupo, las posibilidades de obtener resultados ultracompetitivos aumentan y también, en paralelo, la satisfacción de los profesionales.

Naturalmente hay muchas más cosas que pueden hacerse : premiar a los mejores equipos y gerentes, seleccionar a gente adecuada ( ¡ no minimizar nunca este factor!), mantener contactos directos y periódicos con los empleados para seguir viendo el clima y transmitir el mensaje, facilitar el contacto, de algún modo, de todos los empleados con los clientes: nada resulta más inspirador que este contacto. Cuando quienes suelen trabajar internamente, gente de producción, finanzas, informática o recursos humanos, tienen ese conocimiento su actividad se suele transformar, se hace más eficiente y cobra más sentido.

Las mismas acciones se irán infiltrando en la manera de trabajar de los equipos  y harán que dejen de buscar el consenso como rutina o se conformen con soluciones fáciles. Ahora si que tendrá efecto un entrenamiento para trabajar en equipo. Los equipos serán un  medio de multiplicación de posibilidades.

En el mundo de la empresa es el directivo/a quien deberá dar los primeros pasos para disfrutar los beneficios de la contribución abierta. Pero hay que crear el espacio donde esta sea posible, no ocurrirá por sí mismo.

Juan Francisco San Andrés García

Publicado en Expansión & Empleo en septiembre de 2004.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Volver arriba