Reforzar a nuestros managers y lograr una organización fuerte y flexible

 

Uno de los varios elementos de los que depende que tengamos una organización sana y eficaz es el de asegurarnos que hacemos lo debido para que nuestros managers puedan ejercer plenamente sus responsabilidades. En teoría, y técnicamente, la tarea no es difícil: cada cual tiene sus responsabilidades y sus objetivos, así que ¿por qué no iban a triunfar en sus cometidos? La respuesta es que las dificultades no suelen venir de la indefinición de los objetivos (a veces sí, aunque sólo ocurre en organizaciones aún poco desarrolladas) o las responsabilidades. Suelen venir de inseguridades sobre si se está haciendo bien el trabajo, si se responde o no a las expectativas del jefe/a, si al jefe/a le gustará nuestro estilo, etc. Son elementos que tienen que ver con emociones, afectos, inseguridades y comunicación. Los managers necesitan sentir que tienen la “bendición” de su jefe/a, su apoyo y su protección. Cuando se cumple este requisito y saben que cuentan con su jefe/a esos managers tendrán la posibilidad de desplegar toda su capacidad y ayudarnos a triunfar.
Por el contrario en una organización donde los managers no reciben apoyo o indicaciones de dirección es muy fácil que surja la incertidumbre, que los managers se inhiban de tomar decisiones, que no ocupen todo el espacio profesional y el espacio de decisión que se esperaba de ellos. Por eso creo que algunas pistas sencillas sobre cómo apoyar a nuestros managers de una manera sencilla (sin tener que ser un coach profesional) pueden ser útiles. La lista no es exhaustiva.
“Todo ha sido dicho ya, pero como nadie escucha hay que volver a repetirlo” (André Gide)
Nombrar a los managers con un cierto ritual
Puede parecer raro pero es muy frecuente: hay managers, de los que se espera que supervisen a equipos y tomen decisiones a los que nunca se les ha dicho formalmente que han sido promocionados a esa posición. A estos managers se les fuerza a demostrar que son “legítimos” durante semanas o meses y a descifrar qué es lo que se espera de ellos. Hay que evitar este trance a nuestros futuros managers: hay que anunciar públicamente los nombramientos, primero a los interesados y luego a toda la organización. Es muy conveniente presentar al nuevo manager a su nuevo equipo personalmente.
Dejarles el camino libre: quitarnos de su camino
Cuando se han asignado y entregado las responsabilidades hay que ser escrupulosos en apartarnos de la escena. Solo si hay un problema grave o el manager nos pide ayuda debemos intervenir. Hay que dejar a la gente la oportunidad de aprender de sus errores.
Conocer sus expectativas y pedirles feedback
Cada persona tiene un nivel óptimo de supervisión, por eso es bueno preguntarles qué tipo de liderazgo de “día a día” prefieren. Obviamente también nosotros tendremos nuestras preferencias por lo que llegar a algún equilibrio es lo más aconsejable. También sería bueno pedirles feedback de vez en cuando al respecto. Nunca debe infravalorarse la importancia de este tipo de “ajustes”. De la falta de ellos nacen muchas malas interpretaciones y malentendidos.

Delegar con amplitud y generosidad
Las asignaciones no pueden “ahogar” las acciones del manager. Hay que dar la necesaria autoridad, información y poder de decisión para alcanzar los objetivos. De vez en cuando hay que preguntar a los managers si sienten que delegamos lo suficiente.

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No cortar la hierba bajo sus pies (¡acabaríamos cortándonos los nuestros!)
Hemos de ser accesibles para todos los empleados pero cuando alguno nos traiga quejas hay que reenviarlo al manager correspondiente para que se resuelva el asunto. Ahí acaba nuestra intervención directa. Nunca debemos dar la impresión de que para resolver los problemas los empleados pueden venir a nosotros saltándose a sus managers. Ese comportamiento socavaría la estructura organizativa (aunque, quizás, nosotros nos sentiríamos el centro de la empresa).
Apoyar sus actuaciones
Como norma general cuando un manager actúa de buena fe nosotros le respaldaremos. A veces podemos tener que criticar algunas decisiones o razonamientos, pero jamás lo hagamos en público. Puede ser que a veces sea evidente para todos que el manager ha cometido un error y nosotros debamos reconocerlo abiertamente: hagámoslo pero reafirmando la confianza en esa persona.
Decirles qué tal lo están haciendo
El feedback diario sobre cómo se están haciendo las cosas es necesario, incluso para managers de alto nivel. Frecuentemente la alta dirección cae en el error de pensar que los jefes por debajo de ella no necesitan ese feedback. Además del feedback diario es necesario tener una o dos sesiones de revisión de desempeño formales al año.
Hacer visibles sus logros
Para reforzarles en su autoestima profesional es muy útil asegurarse de que reciben la cuota de reconocimiento que se hayan ganado. La organización debe conocer sus logros. Nuestro propio jefe/a (si lo tenemos) debe saber de los méritos de nuestros managers. Hay quien jamás aprende la lección de que cuanto mejores y más reconocidos sean nuestros subordinados (managers incluidos en primer lugar), más reconocidos seremos nosotros mismos.

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Promover sus carreras
La tentación de muchos directivos es retener con ellos a los buenos managers. El consejo es hacer lo contrario: hemos de buscar oportunidades para nuestros mejores profesionales, incluso si son fuera de nuestro ámbito de actuación. Esta generosidad, este altruismo se verá en el futuro compensado por el agradecimiento de la persona promovida y de sus compañeros, que anticiparan un igual trato para ellos (siempre que lo merezcan).
Ayudarles a pensar en “nosotros” y no en “yo”
Los buenos profesionales suelen ser ambiciosos, hay que reconocerlo. Tampoco es nada raro que tiendan a ser egocéntricos y a pensar en su éxito y el de su departamento. Una de nuestras tareas es conducirles a pensar en términos del mayor bien para todos los departamentos y de la empresa. Los jugadores “solitarios” no son buenos pilares en donde apoyar el futuro de nuestra empresa.

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