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¿Somos tan pequeños como nuestros puestos?

 

Hace unos años las investigadoras E. Langer y A. Benevento llevaron a cabo un experimento que me parece de enorme interés para el mundo de la empresa. En su estudio se demuestra cómo el mero hecho de desempeñar durante unas pocas horas un papel subalterno disminuye la capacidad de resolver problemas. Las autoras convocaron a un amplio grupo de mujeres y midieron sus aptitudes individuales para resolver problemas aritméticos y anagramas. Después, durante unas horas, eran asignadas aleatoriamente a desempeñar el papel de jefa o de asistente (secretaria de una jefa). Finalmente se les volvía a pedir que resolvieran nuevos problemas aritméticos y anagramas. Los resultados eran claros: quienes habían tenido el papel de jefas resolvían ahora más problemas  de los dos tipos que antes de haberlo sido. Sin embargo quienes habían sido asistentes resolvían menos. Si este efecto se produce tras ocupar solo unas horas una posición subalterna, ¿cuales serán los efectos de ocuparlas durante años? El resultado da mucho que pensar. Entre otras cosas nos hace preguntarnos si la misma base de las organizaciones – la división jerarquizada de las responsabilidades, con sus títulos correspondientes- no estará impidiendo y socavando significativamente el  potencial de talento y capacidad que tienen las personas. Por otro lado, en el positivo, el experimento muestra como promocionar a alguien (¡aunque sea al azar!) aumenta su nivel de resultados. ¿Cuál será la causa? ¿Simplemente haberle dado el título de jefa? ¿Haber ampliado el rango de sus posibilidades de acción? ¿El saberse “superiores” a otras, que ahora les obedecen? No lo sabemos, probablemente todos estos factores influyen en que las que fueron jefas disfrutaran durante unas horas de una autoestima y una autoimagen muy reforzadas. Esto, muy probablemente elevó sus niveles competenciales y sus resultados.subordinado1

Pero los resultados, aún siendo tan significativos, no nos sorprenden. Lo que dicen encaja muy bien con nuestras experiencias personales. Todos hemos visto cómo personas normales se crecían al ser promocionadas y cómo personas valiosas, estancadas en puestos subalternos, iban menguando poco a poco sus resultados.

Para no extenderme demasiado pasaré a ofrecer algunos consejos prácticos  para prevenir o paliar este fenómeno de incapacidad inducida por el puesto:

  1. Los títulos de los puestos deben relacionarse con el área de responsabilidad del que se hace cargo el ocupante y no de quien depende o a quién ayuda (asistente de…, adjunto a…, etc.). La práctica actual de usar títulos de responsable de lo que sea (ha de estar bien definido), es buena.
  2. Si un puesto de trabajo existe, tiene una serie de tareas a realizar. Toda descripción de un puesto debería recoger entre las responsabilidades  del ocupante la de aportar mejoras a la realización de las tareas (de eficacia, costes, impacto, etc.) e, incluso, la de poder incorporar nuevas tareas (siempre que sirvan al propósito del puesto), previa propuesta a sus responsables.
  3. Toda persona que ocupa un puesto es el director general de su puesto. No metafórica o poéticamente, sino realmente. Sólo así tendrá la dignidad necesaria para ejercer su puesto con verdadero “empowerment”.

Las empresas que sean capaces de alimentar y crear culturas basadas en estos tres simples principios verán cómo, realmente, y no solo de palabra,  se produce un aumento del talento circulante y aplicado en su organización. Lo verán en forma de resultados, de innovación, de retención de los mejores, de reputación y de clima laboral.

Se tiende a pensar que las personas tienen capacidades similares a las que requieren sus puestos: el botones tiene capacidad de botones, la secretaria de secretaria y el director, de director. Lo pensamos de manera automática, no reflexiva. Es una asunción implícita (Tversky y Kahneman). Una gestión avanzada – y realista, al alcance de muchas empresas- de las capacidades de las personas ha de incluir el contar con la gente para resolver problemas y afrontar situaciones que caen fuera de la esfera de sus puestos.

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Se les puede incluir en task forces o darles asignaciones temporales especiales. Eso permitirá romper la identificación automática que hacemos de las capacidades de la gente en función de su puesto y también impedir que la gente reduzca su propia capacidad para lograr altos rendimientos debido al fenómeno de la incapacidad inducida por el puesto.

Pequeños cambios pueden producir grandes resultados.

Si algún lector/a desea contar con consejo profesional sobre cómo transformar su organización en el sentido indicado, me tiene a su disposición.

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