Pymes y despachos: dos asignaturas pendientes

En los últimos 15 años las empresas españolas,las  grandes, las pymes y los despachos profesionales, han hecho un gran esfuerzo de modernización que, aunque ralentizado, se ha mantenido durante la crisis. Las empresas han implantado potentes sistemas informáticos, aplicaciones de gestión –algunas incluso de business inteligence– mejoras de sus redes de comunicaciones, campañas de marketing digital para estar presentes en las redes y han revisado los componentes de su cadena de valor para mejorar su competitividad. No todas lo han hecho por igual, las más grandes suelen estar a la vanguardia y las más pequeñas siguen adoleciendo de problemas de acceso a la financiación con lo que la modernización de sus infraestructuras lleva un ritmo más lento.

¿En qué no se ha avanzado tanto, especialmente en las pymes y despachos profesionales? ¿Cuál es la gran asignatura pendiente para aprovechar nichos de productividad críticos? La aplicación y buen uso de lo que podría llamarse el sistema de gestión nuclear. Este tiene dos elementos: 1) un verdadero Comité de Dirección, que hay que configurar y hacer funcionar apropiadamente, con reglas sencillas pero eficaces, y 2) un sistema de despliegue de objetivos desde la dirección general hacía abajo que articule la empresa y la oriente en una misma dirección (sistema Hoshin u otro similar). Algún lector puede pensar que estas dos cosas no son ninguna novedad, que todas las empresas o muchas, tienen algo parecido a unos objetivos y a un comité de dirección. No es así. Para ser claros: muchos directores generales no saben cómo sacar partido de su equipo de dirección, como reunirse para trabajar con él o ni siquiera cómo estructurar (en qué secciones y con qué secuencia) las reuniones del Comité. Tampoco se suele saber cuál es la manera de establecer/acordar los objetivos, y trabajar con ellos, para obtener coherencia interna e impulso compartido.images

A diferencia del software, del hardware, de las redes de comunicaciones, o del lanzamiento de campañas de marketing, la implantación de estos dos elementos del sistema de gestión nuclear no puede ser comprada. Debe ser aprendida, asimilada y puesta en práctica. Exige algunos cambios en los comportamientos directivos y en los procesos de fijación y seguimiento de los objetivos. Exige someter a juicio crítico la manera en que hemos venido dirigiendo. Los aspectos comportamentales y cognitivos de la actividad directiva suelen considerarse como elementos menores o “soft” dentro  del conjunto de actividades que conducen a aplicar las estrategias, sin embargo no lo son. La consultora Mckinsey lleva  años abordando explícitamente las cuestiones de este tipo en sus proyectos pues su experiencia les ha llevado a ver que no hay cambios reales si no hay cambios en los modelos mentales y los comportamientos. Mckinsey lleva años convirtiendo los cambios de actitudes y comportamientos en un campo propio dentro de la gestión.

Obsérvese que, en este caso, no hablamos de liderazgo, sino de gestión. La gestión es teóricamente más fácil de cambiar. Aún así son muchas las empresas, grandes , pymes y despachos, que no han considerado aún este aspecto de su operativa y que podrían beneficiarse de muy importantes mejoras en sus resultados trabajando con método en esta área (el sistema de gestión nuclear).

No hay pócimas mágicas, no solo hay que hacer estas dos cosas, evidentemente, pero estos dos elementos (el Comité de Dirección eficaz y el sistema de objetivos desplegados) tienen una larga cadena de beneficios colaterales: centran el foco de la actividad, dan unidad de acción a todas las direcciones, estructuran las relaciones entre el CEO y sus directores, facilitan que todos en la empresa compartan las mismas metas, facilitan la resolución de conflictos entre direcciones, crean actitudes de mejora continua, elevan la profesionalidad de los directores, etc.hoshin-planning

El mal funcionamiento de un Comité de Dirección es un problema institucional, no es un defecto menor. Lo que debe hacerse para que reunirse en Comité sea una experiencia útil y se  convierta en el motor de la empresa, puede ser aprendido y desde aquí sugiero a los CEO que se planteen esta meta a corto plazo. En mi experiencia como consultor, al menos un 40% de los Comités de Dirección son ineficaces o muy ineficaces.

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