Del Big Data al Big Mistake

El pasado domingo un amigo, alto ejecutivo de una empresa de internet, me contó cómo  el headquarter de su empresa en Europa, a la vista del estudio analítico de datos, había concluido que el importante crecimiento que estaban experimentando era puramente orgánico, totalmente independiente del trabajo del equipo comercial. Decidieron despedir a la mitad del equipo. Mi amigo hubo de demostrar, con cuidadosos análisis cualitativos, que las ventas sí se debían a los comerciales. El CEO,  matemático de formación, había sido presa de la ilusión de  infalibilidad y confiaba ciegamente en sus algoritmos y su capacidad predictiva y de no haber sido por mi amigo el capital humano comercial se habría desperdiciado, los comerciales estarían hoy en la calle y se habría socavado el potencial de crecimiento de esa empresa. La historia es real y muestra lo fácil que es pasar del Big Data al Big Mistake. La historia tiene un valor paradigmático y quisiera usarla para reflexionar  y evitar que las enormes expectativas para la gestión de las personas que hoy se ponen en el Big Data (BD) y en  los análisis que van a permitir  se conviertan  en grandes errores.images

¿Podrán el BD y unas potentes herramientas analíticas mejorar drásticamente la gestión del capital humano? Mi respuesta es no. Nos darán mucha más información, pero que esa información se convierta en conocimiento utilizable para tomar decisiones sensatas dependerá de una serie de condiciones que tienen que ver con factores humanos.  Y lo primero es saber bien qué tipo de cosas queremos detectar entre los datos y ser capaces de formularle al sistema  preguntas adecuadas (eso exige saber mucho de recursos humanos y del negocio). Con estas preguntas los algoritmos podrán detectar patrones –regularidades- de entre el “ruido” del conjunto de datos. Algunos de los patrones serán significativos para nosotros, otros no y se nos “colaran”. Hará falta poner inteligencia humana al diseñar los algoritmos y también al interpretar los resultados: el sistema será  muy potente pero, como siempre, lo que extraigamos dependerá de las capacidades de sus programadores y usuarios.  El factor humano debe reservarse la última palabra, igual que cuando se pilota un avión. La película Sully es un buen ejemplo de cómo el piloto desoye todas las recomendaciones de actuación que los sistemas sugieren y tomando su decisión logra salvar al pasaje en unas condiciones de riesgo extremo (¡igual que hizo mi amigo en su empresa!).

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En RH, a menudo, los hechos críticos no responden a patrones fáciles de detectar. Se parecen más bien a lo que Nassim Taleb  llama Cisnes Negros: hechos trascendentes que lo cambian todo y que no eran detectables examinando el pasado. Sólo un conocimiento profundo podría, quizás, permitir detectar cuando un gran ingeniero se desilusiona con su empresa y empieza a buscar trabajo. Ningún sistema tiene más inteligencia que la que se pone en programarlo y en interpretar lo que devuelve.

Comentario añadido para profesionales: no se trata de para el avance de estas tecnologías analíticas tan potentes y prometedores, ¡en modo alguno! Se trata de asegurarnos de que los usuarios están a la altura de toda la capacidad de aportar respuestas y soluciones  que ellas tienen. En la gestión de personas los detalles son críticos, con muchísima frecuencia son muy difíciles de parametrizar porque son altamente idisiosincrásicos y , por ello, las soluciones estándar, aplicadas a un caso individual concreto, pueden tener el efecto del elefante ciego que entra en la cacharrería. Sólo profesionales verdaderamente sólidos, apoyados en conocimientos avanzados de las personas y del negocio (y algo de estadística) podrán beneficiarse de estas magníficas herramientas. En ocasiones una acción de consultoría profesional puede ser muy útil.

Este artículo se publicó en El Mundo el domingo 20 de noviembre de 2016, en el suplemento de Emprendedores y Empleo.

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