La relación entre los socios y el futuro de las firmas

Este artículo fue publicado en el blog de FIDE (Fundación para la investigación sobre el Derecho y la Empresa) el pasado 9 de mayo.

En mi trabajo como consultor de dirección en despachos de abogados he podido darme cuenta de la importancia y el efecto que tiene la existencia de unas buenas relaciones personales entre los socios de las firmas. No me refiero sólo a que haya un ambiente relacional en que se guarden las formas y no haya malos modos, me refiero a que exista una cualidad en los vínculos donde se perciba confianza, respeto genuino y afecto. Al comenzar a pensar en esto y buscar información he constatado que apenas hay datos o investigaciones sobre el tema y, sin embargo, debería haberlas. ¿Por qué? Porque en un partnership la calidad de las relaciones personales entre los dueños del negocio-directivos (los socios) afecta a muchas cosas. En una sociedad anónima los desencuentros o las malas relaciones entre accionistas se dejaran sentir en las decisiones empresariales de alto nivel pero sólo secundariamente afectarán  a la calidad del trabajo diario  y a la atmósfera laboral: los accionistas no trabajan en las oficinas, no son vistos por los empleados.  En un partnership si afectan. El mero hecho de que no se encuentren casi estudios sobre el tema denota hasta qué punto este asunto ha sido postergado o descuidado en las agendas de las firmas y los estudiosos.

El partnership sigue siendo la forma organizativa más común entre los despachos de abogados. Casi sin excepción todos surgieron inicialmente al reunirse personas que, al  menos, confiaban entre sí, se respetaban y, a menudo, tenían vínculos de afecto y/o amistad. Esa base relacional permitió el crecimiento de las firmas, en algunos casos hasta llegar a alcanzar grandes dimensiones. Para que esto pueda llegar a ocurrir, se han debido poner en funcionamiento varios otros “mecanismos” o sistemas para regular la vida de la firma. Cuando todos esos sistemas están montados y funcionando la atención de los socios directores y los consejos de administración pasa a centrarse en ellos, en su operatividad y pragmatismo y se deja de considerar a la calidad de las relaciones (aquello que dio origen al despacho) como un asunto mejorable o gestionable. Se asume que al haber crecido se ha alcanzado una complejidad y sofisticación que relega a las relaciones personales al trasfondo de la escena, lo importante es ahora el reglamento para los socios. Se suele asumir, además, que en un ambiente donde hay tantas personas brillantes y con egos tan grandes, es normal que se den fricciones, celos etc. ¿Quién no ha oído estos argumentos en el sector alguna vez? Pero ¿y si la existencia de un mal clima relacional entre socios, en lugar de deberse a la brillantez y los grandes egos se debiese a una falta de voluntad, de conocimientos y de las competencias necesarias para crear una atmósfera sana, constructiva y capaz de autoregenerarse?

Efectos del problema

Allí donde predominan las relaciones tóxicas o deterioradas he podido apreciar problemas en varios ámbitos críticos para la vida, pero sobre todo para el futuro, de las firmas. He visto serias dificultades para generar y compartir estrategias de futuro; he visto dificultades para acordar el nombramiento de nuevos socios o la contratación de laterales; he visto cuán difícil es hacer del cross-selling  una práctica usual; he experimentado lo difícil que es implantar las soluciones a los problemas de gestión y generar ideas innovadoras; he visto también cómo se hace muy difícil compartir conocimientos y experiencias; etc. Sin embargo los efectos son aún más amplios: los asociados se ven impregnados de la falta de confianza entre los socios, asumen como algo insalvable que hay problemas que no se abordaran jamás por exigir un dialogo que sus socios no son capaces de mantener; los clientes llegan a percibir, tarde o temprano, que algo no va bien en esa firma y la reputación llegará a verse salpicada por la fragilidad de los vínculos personales entre los socios, etc.

relaciones

En mi opinión profesional el problema puede ser especialmente grave por ser elusivo e intangible y a que, finalmente, terminará no siendo ni siquiera identificado (a menos que alguno de los socios participes de un conflicto deje la firma y se lleve a sus clientes, en ese momento se suelen activar mecanismos de actuación para salvar el negocio). Es posible que algunas de las dificultades características de las firmas de abogados que cita David Maister en su magistral artículo Are the law firms manageables? se deban justamente a este problema: al deterioro no detectado ni abordado en las relaciones personales entre los socios.

La salud de un partnership

Podríamos decir que para disfrutar de un partnership saludable en todos sus aspectos –incluido el del clima relacional- son necesarios dos tipos de factores: al tipo 1 lo llamaremos hard y al tipo 2 soft.

En el tipo 1-hard– incluiríamos:

  • El disponer de un estatuto o conjunto de reglas que regulen con claridad, equidad y estímulo las circunstancias y condiciones para pertenecer y mantenerse en el grupo de socios y promocionar dentro de él, así como arbitrar los posibles conflictos que puedan surgir.
  • Los procedimientos y procesos de trabajo para coordinar inteligentemente la actividad de la firma: reparto de asuntos, asignación de asociados a los mismos, gestión de las carreras y sueldos de los abogados, manejo de los conflictos de interés, etc.

El primer conjunto de cosas aclara las reglas del juego. El segundo facilita la gestión diaria y, si los procedimientos implican que sean grupos de socios los que, reuniéndose con la frecuencia necesaria, se encarguen de esos temas, facilita una interacción frecuente para resolver temas prácticos.

En el tipo 2 –softse encuentran todos los factores que determinan la calidad de las relaciones humanas: aprecio real, respeto genuino, voluntad de mantener cercanía en el trato, afecto, habilidad para prevenir y disolver diferencias, capacidad de superar conflictos antiguos, capacidad de apreciar a las personas por encima de sus resultados económicos, conciencia clara de la importancia de disfrutar de unas buenas relaciones personales para el presente y el futuro de la firma, etc. Se trata de aspectos competenciales, actitudinales y de valores y principios que, evidentemente, tienen mucho de individuales, por tanto, que estén o no disponibles entre los socios de una firma dependerá del cuidado con que  hayan sido nombrados o se hayan seleccionado, en el caso de los laterales.

A pesar del carácter individual de estos elementos del tipo 2 hay que señalar que están fuertemente influidos en su manifestación real por la cultura de la firma. Hay culturas donde se ha ido desarrollando una tolerancia hacia el empobrecimiento de las relaciones sin hacer nada para evitarlo. Culturas donde las heridas de pasados enfrentamientos siguen presentes y están en las memorias de todos. Culturas comprensivas con los enfrentamientos o incomunicación entre socios (“esto son cosas normales entre adultos”). En cambio otras culturas exigen de sus socios el deber de dar ejemplo público para superar conflictos y comunicarse. Las culturas de las organizaciones tienen un profundo impacto sobre sus miembros y terminan condicionando sus actitudes y disposiciones personales, incluso aunque los individuos pudiesen tener inicialmente tendencias diferentes a las que la cultura prescribe.

Causas del deterioro

Las causas son innumerables pero con frecuencia tienen que ver con los factores hard que hemos visto antes: reparto y “propiedad” de los clientes, funcionamiento del lockstep (o el sistema que esté en vigor), diferencias sobre el modelo de gestión, en el abordaje de asuntos o en las decisiones sobre asociados, en el reconocimiento de la facturación, agravios por falta de reconocimiento, etc.

Además hay otra causa originada en la orientación al corto plazo tan característica en los negocios hoy en día y tan intensa en los despachos. Esta hace que los factores que posibilitan la construcción y el “fraguado” de una organización sana y humanamente sostenible (entre los que está el mantener unas relaciones personales gratificantes) sean a menudo postergados en pro del principio de “business is business”.

Sin embargo el factor causal eficiente, el que realmente determina que se llegue a instalar en la vida de una firma una situación de toxicidad permanente, es el no reconocimiento por parte del Managing Partner y/o del Consejo de Administración de este tipo de situaciones como  problemas abordables, lo que lleva a la inacción y consiguiente cronificación del problema. Con demasiada frecuencia se recurre a los medios reglamentarios, a las amonestaciones estatutarias en vez de usar otras técnicas.

La invisibilidad como problema

Habitualmente sólo si el conflicto latente o explicito de relaciones eclosiona y alcanza a la cuenta de resultados es reconocido. Si no será omitido, ignorado y silenciado o minimizado.

Las malas relaciones son algo a incluir en la agenda de trabajo como un objetivo a abordar. Aunque la facturación del despacho se mantenga y se siga trabajando con aparente normalidad se están produciendo daños estructurales que minan la capacidad de ganar el futuro. Es preciso saber mirar más allá y ver más lejos para anticipar cuales serán las consecuencias a largo plazo, en los distintos planos de análisis, del no actuar.

Reconozco que no es fácil ver cuáles son esos efectos pues , en gran medida, se trata de costes de oportunidad: el problema no tiene que ver con lo que vas a facturar este año, sino con lo que probablemente dejaras de facturar en años venideros; el problema no está en la reputación que aún mantienes hoy, sino en la que podrías estar dejando de generar en los próximos años; el problema no es la dinámica de la organización (en todos sus detalles) de que aún se disfruta, sino cómo podría llegar a deteriorarse de seguirse cierta línea de tendencia.

En un mundo dominado por el cortoplacismo llegar a darse cuenta de esos costes de oportunidad no es fácil. Apercibirse del problema y de sus consecuencias futuras es difícil, resolverlo posiblemente también.

Actuar

Mostrar complacencia, resignación o pasividad no llevará a la solución. En otros sectores de actividad se recurre habitualmente a expertos en comportamiento organizacional para mejorar este tipo de situaciones que son complejas y exigen especialización. No siempre los socios directores saben o pueden resolver estos problemas, incluso aunque puedan detectarlos. Este conocimiento especializado no suele estar dentro de las firmas. Un experto externo, con los conocimientos y experiencia precisos puede cualificar y describir la naturaleza del problema, calibrar los recursos de que una firma dispone para afrontarlo y movilizarlos con la sensibilidad y en la secuencia deseable para llegar a soluciones viables.

Juan San Andrés

Consultor de Dirección: factor humano, equipo directivo y organización

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